Voordelen van referral recruitment

Referrals zijn een geweldige manier om nieuwe kandidaten aan te trekken voor vacatures binnen uw bedrijf. In feite is referral recruitment vaak een van de meest effectieve manieren om gekwalificeerde kandidaten aan te trekken en te werven. In deze blogpost bespreken we de voordelen van referral recruitment en geven we tips over hoe u een succesvol referral programma opzet.

Voordelen van referral recruitment:

Betere culturele match:

Kandidaten die via een referral worden aangebracht, hebben vaak al een band met een medewerker van uw bedrijf. Dit kan ertoe leiden dat zij een betere culturele match hebben met uw bedrijf en dat zij eerder in staat zijn om zich aan te passen aan de werkomgeving.

Hogere kwaliteit kandidaten:

Kandidaten die door medewerkers worden aanbevolen, zijn vaak van een hoger kwaliteit dan kandidaten die via andere wervingskanalen worden aangebracht. Dit komt omdat medewerkers vaak al een relatie hebben opgebouwd met de kandidaat en daardoor in staat zijn om de kwaliteiten van de kandidaat beter te beoordelen.

Hogere slagingskans:

Kandidaten die via een referral worden aangebracht, hebben vaak een hogere slagingskans tijdens het interviewproces. Dit komt omdat zij vaak al een bekendheid hebben bij een medewerker van het bedrijf en dus al een gedeeltelijke “screening” hebben gehad.

Lagere kosten: 

Referral recruitment kan leiden tot lagere kosten dan traditionele wervingsmethoden, omdat er minder tijd en middelen nodig zijn voor het vinden en screenen van kandidaten.

Hogere medewerkerstevredenheid:

Door medewerkers te betrekken bij het wervingsproces en hen te belonen voor succesvolle aanbevelingen, kan dit leiden tot een hogere medewerkerstevredenheid. Dit kan weer leiden tot een betere prestatie en loyaliteit van de medewerkers.

Als u een referral programma opzet, is het belangrijk om duidelijke richtlijnen te geven over welke soorten kandidaten gezocht worden en hoe medewerkers beloond worden voor succesvolle aanbevelingen.

Alle vragen die er gesteld zijn mbt Referral Recruitment

BIJLAGE 2.1

  • Doel deel I: Weten wat wordt gedaan met betrekking tot het recruitment in het algemeen, aantrekken van nieuw talent.
  • Belangrijkste bron van binnen brengen nieuw talent
    • Top drie van belangrijkste bronnen (vragen naar cijfers, percentages) Waarom deze bronnen?
    • Voor- en nadelen van deze bronnen?
    • In welke mate worden specifieke recruitmentbronnen gericht naar specifieke doelgroepen?
  • Wordt doeltreffendheid van deze bronnen formeel geëvalueerd?
    • En wat na de evaluatie?
    • Wie wordt betrokken bij deze evaluatie?
    • Worden er aanpassingen gemaakt? Op welk niveau, voor iedereen gelijk?
  • Wat zijn de grootste obstakels met betrekking tot recruitment volgens u, specifiek voor uw bedrijf?
  • Zou u zeggen dat u moeite heeft met het vinden van kandidaten?
    • Gemiddeld, hoeveel open vacatures per maand?
    • Gemiddeld, hoeveel applicaties per vacature per maand? 
    • Wat in vergelijking met profit/ social profit bedrijven? 
    • Wat is anders daar en zijn de voor- of nadelen daar?
  • Is er een formeel beleid/strategie?
    • Hoe aangestuurd? Centraal?
    • Is er plaats/tijd/middelen voor eigen inbreng?
      • Waarom wel/niet?
      • Kan je een voorbeeld geven/ zou je dit wel kunnen, wat zou je anders doen?
      • Is jullie recruitment formeel afgestemd op hoe mensen hedendaags werk zoeken?

– Doel deel II: weten wat er wordt gedaan rond het betrekken van eigen medewerkers binnen het recrutmentproces? Zowel formeel (referral recruitment) als informeel. En hoe motiveren van medewerkers?

In welke mate acht u mond-aan-mond communicatie belangrijk binnen het recruitmentproces?

 In welke situaties en op welke manier? (denk bijvoorbeeld aan presentaties op scholen, stages, social media, branding, contact met alumni, stagiaires,….)

 Voor welke doelgroep of soort vacatures het meest van toepassing?

 Wat zijn de voor- en nadelen?

 Voor jullie?

  • In welke mate hebben jullie het gevoel dat jullie dit kunnen bijhouden en zelfs sturen?
    • Op welke manier doen jullie dit of trachten jullie dit te doen?

Formele strategie? (vb.: via stages, inkijkdagen, social media, bevragingen, …)

o Wat met negatieve mond-aan-mond communicatie?

Hoe gaan jullie hier mee om? Hoe spelen jullie hier op in?

Is er een formele strategie?

…..

  • Voor medewerkers?
  • Voor sollicitanten?

 Officieel bevraagd geweest?

  • Hoe wordt deze manier van recruitment ontvangen bij de sollicitanten? (zeker in geval van bonus, wordt dit vermeld tijdens sollicitatie,….)
    • Hoe worden jullie medewerkers gebriefd over het referral program? Of over een eventuele update van het programma? Hoe communiceren jullie hier precies over? (vraag naar voorbeelden indien mogelijk)
    • Wordt het programma formeel geëvalueerd  Op welke manier?
      • Wat wordt bijgehouden: wie wie aanbrengt? Aantal referrals per persoon, opmaken van een soort referral profile?
      • Van wie wordt input gevraagd voor evaluatie: ook medewerkers en sollicitanten?
      • Wat met bijvoorbeeld jobtevredenheid en andere belangrijke factoren die ertoe kunnen leiden dat medewerkers meer en meer spontaan gaan refereren?
  • Hoe onderzoeken jullie dit? (Surveys, … ) 
  • Hoe spelen jullie hier op in?
      • En wat na de evaluatie?
      • Wordt de recruitmentstrategie dan ook echt herzien?

 Wordt dit bijgehouden/opgevolgd?

    • Hoeveel tijd en middelen wordt gespendeerd aan het uitwerken, updaten en verwerken van deze recruitmentstrategie?
    • Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief deel te nemen)

– Doel deel III: Wat met gebruik social media m.b.t. recruitment? En worden medewerkers hierin betrokken?

 Bestaat er een formeel beleid rond het gebruik van social media?

  • In welke mate is dit gericht op recruitment?
  • Waarom wel, waarom niet?
  • Op welke manier is dit beleid flexibel en speelt het in op de laatste trends?
  • Proportioneel, hoeveel middelen (geld en tijd) worden hieraan besteed?
  • Op welke manier proberen jullie potentiële sollicitanten te bereiken op SM?

 Via welke kanalen zijn jullie actief? 

Waarom bepaalde kanalen wel/niet?

 Wat is jullie belangrijkste kanaal?

Eigen profiel?

  • Wat voor activiteit/berichten worden er gepost?
  • Welke doelgroepen willen jullie hiermee bereiken?
  • Welke personen in de organisatie zijn er betrokken met het up-to-date houden?
  • Tijd en middelbesteding en frequentie updaten en bijhouden?

Wat zijn de ervaringen, aantal kandidaten, reacties, … per kanaal? (Facebook versus LinkedIn versus …)

  • In welke mate worden er verschillende berichten/activiteiten gepost per kanaal? Waarom? Op welke manier?
  • Wordt de inhoud van zelfde berichten aangepast in functie van het kanaal waarop het geplaatst wordt? Op welke manier? Waarom?
  • In welke mate gebruiken de recruiters social media?
    • Maken zij gebruik van een persoonlijk profiel om potentiële sollicitanten te bereiken?
    • Delen/posten zij vacatures of andere berichten over de organisatie?
      • Wat voor soort
      • Gestandaardiseerde berichten of eigen inbreng
  • Via welke kanalen volgen jullie wat er gezegd wordt over het bedrijf?
      • Wat doen jullie met deze informatie? Hoe spelen jullie hier op in?
      • Wat doen jullie met zichtbare negatieve ‘reclame’ van eigen medewerkers over het bedrijf?
      • Hoe pakken jullie dit aan?
  • In welke mate zijn medewerkers betrokken in het gebruik van social media m.b.t. recruitment?

In welke mate laten jullie dit spontaan gebeuren of grijpen jullie in?

 Enig idee of het überhaupt reeds spontaan gebeurt?

In welke mate stimuleren jullie medewerkers om actief te zijn op social media (m.b.t. recruitment van nieuwe mensen)?

 Op welke manier?

Wat zijn de ervaringen van de medewerkers? Hoe reageren zij hierop denk je?

En op welke manier wordt dit onthaald bij potentiële sollicitanten? Wat zegt dit over jullie als bedrijf?

Proportioneel, hoeveel sollicitanten worden via deze weg binnengehaald?

 Worden hieromtrent data bijgehouden?

  • Over hoe succesvol deze strategie is, wie deelt wat, welke soorten medewerkers zijn het meest actief en op welke kanalen,….
  • Wordt dit beleid bijgevolg formeel geëvalueerd en aangepast? Wordt gekeken naar wat werkt goed? Wat werkt niet? Wat zijn de voor- en nadelen?

 Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief en positief deel te nemen)

  • Doel deel IV: Weten of er nog andere manieren zijn? Bijvoorbeeld employee testimonials?
      • Maken jullie gebruik van de employee testimonials?
      • Hoe kan je deze typeren? (via welk medium, welke soort mensen, audio, geschreven getuigenissen, foto….?)
      • Hoe zouden jullie de doeltreffendheid hiervan beoordelen? (hoe succesvol, vooren nadelen,…)
      • Hoe wordt dit onthaald bij medewerkers?
      • Hoe wordt dit onthaald bij sollicitanten?
      • Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers om hierin actief deel te nemen)

Afrondende vragen

  • Hoe ziet u dit alles evolueren in de toekomst?
  • Wat ziet u als de drie belangrijkste uitdagingen voor uw organisatie in de komende vijf jaar op het vlak van referral recruitment?
  • Hoe zou u zichzelf als organisaties met betrekking tot uw recruitmentstrategie omschrijven:
    1. Observer: The firm simply collects social interaction information to learn about it;
      • Kijken wat er is, dit opnemen en hieruit leren
    2. Moderator: The firm fosters social interaction
      • Stimuleren van referrals via beloning
      • Platform voor spontane online employee testimonials creeëren
    3. Mediator: The firm actively manages social interaction

*Meer strategisch dan moderator, nog meer de vormgeving van de informatie in eigen handen nemen als organisatie

    • In scene gezette employee testimonials (het wordt de keuze van de organisatie, niet meer van de employee zelf)
    1. Participant: The firm plays a role in the social interaction
  • * De organisatie zelf creëert de mond-aan-mond communicatie.

Zijn er nog andere zaken die volgens u nog niet aan bod zijn gekomen? Aanvullingen of bedenkingen?

Korte vragenlijst bedrijf:

  • Aantal medewerkers bedrijf
  • Sector/profit vs social profit + daarbinnen
  • Heeft u een aparte HR afdeling
  • HR vertegenwoordigd in raad van bestuur
  • Hoeveel personen zijn er tewerkgesteld op deze afdeling
  • Zijn er subafdelingen/teams die op een afgebakend onderwerp/thema werken zoals talent, opleidingen, etc.? Zo ja, welke? – Is er een expliciete recruitmentstrategie – Wordt deze centraal aangestuurd?
  • Vestiging bedrijf
  • Vestiging HR hoofdkantoor
  • In welke mate worden opleiding voorzien voor recruiters omtrent bovenstaande onderwerpen (betrekken van eigen medewerkers via social media, referral programs en word-of-mouth)?

Frequentie? Vrijwillig of verplicht?

Korte vragenlijst persoon:

  • Leeftijd
  • Geslacht
  • Anciënniteit
  • Functie en korte taakomschrijving (m.b.t. recruitment)
  • Opleiding

Bijlage 1.1

Geachte mevrouw/heer,

Wij zijn Sofie De Loor & Louis Vermeulen en wij zijn laatstejaars masterstudenten

Handelswetenschappen in de afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit van Gent.

Voor onze masterproef zijn wij op zoek naar HR-verantwoordelijken van grote ondernemingen om zo te weten te komen in welke mate dergelijke ondernemingen gebruik maken van sociale rekrutering (sociale media, employee referral, …) in het rekruteringsproces. Meer bepaald willen we een beter inzicht krijgen in hoe en waarom organisaties medewerkers betrekken in het rekruteringsproces.

Mocht u willen deelnemen zouden wij een face to face interview willen afnemen dat ongeveer een uurtje zou duren. Wij willen u zo weinig mogelijk last bezorgen en zouden voor het gesprek naar u toe komen. Dit interview blijft uiteraard anoniem en bestaat uit drie grote delen: rekruteren in het algemeen, betrekken van eigen medewerkers in het rekruteringsproces en het gebruik van sociale media met betrekking tot rekruteren. Achteraf krijgt u dan ook een onderzoeksrapport met de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek.

Hopelijk hebben wij u hiermee voldoende geïnformeerd. Mocht u nog verdere vragen hebben, aarzel dan zeker niet om ons te contacteren.

Met vriendelijke groeten,

Sofie De Loor & Louis Vermeulen

Master Handelswetenschappen: Strategisch Management

Referenties

Adam, M. (2010). Sociale media in Belgische rekruteringsbureaus. Geraadpleegd via http://www.lscommunication.be/lym/micadam.pdf

Adecco (2015). Work Trends Study. Geraadpleegd via http://www.adecco.com/en-US/Industry- Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf

Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives. Thousand Oaks: Sage Publications.

Barber, A. E., Wesson, M. J., Roberson, Q. M., & Taylor, M. S. (1999). A tale of two job markets: Organizational size and its effects on hiring practices and job search behavior. Personnel Psychology52(4), 841-868.

Beechler, S.,& Woodward, I. C. (2009). The global “war for talentJournal of International Mangement; 15 (3); 273-285.

Boyd, D., & Ellison, N. (2008). Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, (13), 210-230.

Breaugh, J. A. (2013). Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, 389–416.

Breaugh, J.A, & Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So many remaining questions. Journal of management; 26 (3), 405-434.

Brown, V. R., & Vaughn, E. D. (2011). The Writing on the (Facebook) Wall: The Use of Social Networking Sites in Hiring Decisions. Journal of Business & Psychology26(2), 219-225.

Buttow, E., & Taylor, K. (2009). How to succeed in business using LinkedIn? New York:

Amacon.

Clark, L. A., & Roberts, S. J. (2010). Employer’s use of social networking sites: A socially irresponsible practice. Journal of Business Ethics, 95(4), 507-525.

Davison, H.K., Maraist, C., & Bing, M.N. (2011). Friend or Foe? The promise and pitfalls Of Using Social Networking Sites for HR Decisions. Journal of business and psychology, 26(2), 153-159.

Doherty, R. (2010). Getting social with recruitment. Strategic HR Review, 9(6), 11-15.

Eckhardt, A., Laumer, S., Maier, C., & Weitzel, T. (2014). The transformation of people, processes, and IT in e-recruiting: insights from an eight-year case study of a German media corporation. Employee Relations, 36(4), 415-431.

Ellison, N. B., Steinfield, C., & Lampe, C. (2007). The benefits of Facebook “friends”: Social capital and college students’ use of online social network sites. Journal of Computer, Mediated Communication, 12(4), 1143-1168.

Facebook. Company info. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via http://newsroom.fb.com/company-info/

Faour, H., & Heinze, A. (2013). The Use of Social Media to Attract Generation Y in

Organisations. Paper presented at the 18th UKAIS Annual Conference: Social Information Systems, Worcester College, Oxford, UK.

Jacobs, P. (2010). What is social recruiting? Human Resources Magazine, 14(5), 2-3.

Jin, L., & Huang, Y. (2014). When giving money does not work: The differential effects of monetary versus in-kind rewards in referral reward programs. Internal Journal Of Research in Marketing, 314, 107-116.

Jobvite (2014). Social Recruiting Survey. Geraadpleegd via:

https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2014/10/Jobvite_SocialRecruiting_Survey2014.pdf

Jobvite (2015). The Jobvite Recruiter Nation Survey. Geraadpleegd via:

http://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2015/09/jobvite_recruiter_nation_2015.pdf

Kaplan, A., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business horizons, (53), p. 59-68.

Kapteyn, L. J., & de Bie, D. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. Houten: Bohn Stafleu Van

Loghum.

Kaur, T. (2013). Role of social media in building image of an organization as a great place to work. Proceedings of ASBBS Annual Conference, 20 (1), 546-553.

Keramati, A., & Salehi, M. (2012). Website success comparison in the context of e-recruitment:

An analytic network process (ANP) approach. Applied Soft Computing, 13 (1), 173-180.

Kirnan, J. P., Farley, J. A., & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and age. Personnel psychology, 42(2), 293-308.

Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2009). Future employment selection methods: evaluating social networking web sites. Journal of managerial Psychology, 24(6), 567-580.

Kluemper, D. H., Rosen, P. A., & Mossholder, K. W. (2012). Social networking websites, personality ratings, and the organizational context: More than meets the eye? Journal of Applied Social Psychology, 42(5), 1143-1172.

Koning Boudewijnstichting (2001). De non-profitsector in België. Geraadpleegd op via http://www.duurzaamcommuniceren.be/sites/default/files/KBS_de_non_profitsector.pdf

Kretiková, E. (2014). Social media as the innovation of the recruiting and job – seeking. In

Matuš, J., & Petranova, D. (Eds.), Marketing Identity: Explosion of Innovations (pp. 85- 99). Trnava: FMK.

Lievens, F., & Harris, M. M. (2003). Research on Internet recruiting and testing: Current status and future directions. International review of industrial and organizational psychology, 18, 131-

166.

LinkedIn. About LinkedIn. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via https://press.linkedin.com/about-linkedin

McFarland, L.A., & Ployhart, R.E. (2015). Social media: A Contextual Framework to Guide Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1653-1677.

Nikolaou, I. (2014). Social Networking Web Sites in Job Search and Employee Recruitment.

International Journal of Selection and Assessment, 22 (2), p. 179-189.

Ployhart, R. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic opportunities Journal of management, 32 (6), 868-897.

Reichenberg, N. (2002). Branding the Government as an Employer of choice.International Public Management Association. Geraadpleegd via http://unpan1.un.org/intradoc/groups/ public/documents/UN/UNPAN021819. pdf

Sameen, S., & Cornelius, S. (2013). Social Networking Sites and Hiring: How Social Media Profiles Influence Hiring Decisions. Journal of Business Studies Quarterly, Volume 7,

Number 1.

Savulescu, R. M., & Mihalcea, A. D. (2013). Social networking sites: Guidelines for creating new business opportunities through Facebook, Twitter and Linkedin. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 1(1), 39-53.

Shinnar, R. S., Young, C. A., & Meana, M. (2004). The motivations for and outcomes of employee referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), 271-283.

Sivertzen, A. M., Nilsen, E. R., & Olafsen, A. H. (2013). Employer branding: employer attractiveness and the use of social media. Journal of Product & Brand Management, 22(7), 473-483.

Twitter. About Twitter. Geraadpleegd op 21 februari 2016 via https://about.twitter.com/nl/company

Van de Vel, B. (2015, 26 mei). Facebook-gebruik in België: de cijfers! Geraadpleegd

op 20 februari 2016 via http://www.surfplaza.be/magazine/facebook-gebruik-in-belgie-de-cijfers/

Van Hoye, G. (2013a). Recruiting through employee referrals: An examination of employees’ motives. Human Performance, 26, 451-464.

Van Hoye, G. (2013b). Word of mouth as a recruitment source: An integrative model. In K. Y.

T. Yu & D. M. Cable (Eds.), Oxford Handbook of Recruitment (pp. 251-268). New York: Oxford University Press.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007a). Social influences on organizational attractiveness: Investigating if and when word-of-mouth matters. Journal of Applied Social Psychology,

37, 2024-2047.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007b). Investigating Web-Based Recruitment Sources: Employee testimonials vs word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment,

15: 372–382.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94, 341-352.

Van Hoye, G., & Lievens, F. (2011). Rekrutering en employer branding. In F. Lievens, Human

Resource Management: Back to basics (pp. 102-141). Leuven, België: LannooCampus.

Vicknair, J., Elkersh, D., Yancey, K., & Budden, M. C. (2010). The use of social networking websites as a recruiting tool for employers. American Journal of Business Education, 3(11), 7.

Williamson, I. O., Lepak, D. P., King, J. (2003). The effect of company recruitment web site orientation on individuals’ perceptions of organizational attractiveness. Journal of Vocational Behaviour, , 63(2), 242-263.

Toekomstig Onderzoek

Er zijn nog enkele pistes die onderzocht kunnen worden in verband met sociale rekrutering. Zo kan er in de toekomst gekeken worden om een kwantitatief onderzoek te voeren dat probeert de effecten van het gebruik van de sociale media kanalen te achterhalen. Een andere interessante piste is onderzoeken wat voor WOM de medewerkers nu verspreiden over de organisatie (negatieve of positieve WOM). Zo kan een organisatie sommige punten beter bijschaven en weten de organisaties op welke punten ze moeten inspelen om te zorgen voor een duidelijkere en betere WOM.

In dit onderzoek worden kort de moeilijke profielen besproken. Het kan interessant zijn om te onderzoeken hoe deze profielen het best aangesproken kunnen worden. Dit kan aan de hand van interviews met mensen die deze profielen uitoefenen, met daarin de vraag via welk kanaal ze hun job gevonden hebben of hoe ze naar een andere job op zoek zouden gaan. Een andere piste die nog niet onderzocht is, maar wel terugkomt in het empirisch onderzoek, is kijken hoe passieve jobzoekers het best aangesproken kunnen worden om hen te overhalen voor de organisatie te komen werken. Dit kan via interviews of anonieme vragenlijsten bestudeerd worden.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat voor zowel het employee referral programma als voor het gebruik van sociale media nog geen geschikte evaluatietools gevonden zijn. Het kan dus interessant zijn om in toekomstige onderzoeken op zoek te gaan naar evaluatietools die gebruikt kunnen worden of evaluatietools te creëren om te meten of het employee referral programma en het gebruik van sociale media succesvol zijn.

Er zijn al verschillende onderzoeken gedaan rond het implementeren en het gebruik van een employee referral programma, maar toch is er nog een kant van dit employee referral programma die in de literatuur weinig aan bod komt. Uit de resultaten kan afgeleid worden dat de incentives op verschillende tijdstippen gegeven worden. Het kan interessant zijn om medewerkers te interviewen met de vraag wat zij het beste tijdstip vinden om een incentive te krijgen en waarom dit het geval is.

In de literatuur wordt verscheidene keren aangehaald dat een persoon aangenomen via een referral programma vaak beter presteert dan iemand die niet via een referral programma in de organisatie is terecht gekomen. Dit kan ook onderzocht worden bij sociale media. Vele HR-verantwoordelijken hebben er geen zicht op of iemand die aangenomen is via sociale media nu een hogere of lagere performantie heeft ten op zichte van iemand die niet aangenomen is via sociale media. Dit kan aan de hand van een longitudinaal onderzoek waarbij de prestaties van personen aangeworven via sociale media op verschillende tijdstippen vergeleken kunnen worden met de prestaties van personen die niet via sociale media zijn aangeworven.

Dit onderzoek richtte zich op het gebruik van sociale media en referral programma’s door de HRverantwoordelijken van grote organisaties te interviewen. Het kan boeiend zijn om dit te onderzoeken bij kleine organisaties en te kijken wat eventuele verschillen zijn. Ook is het interessant om te bestuderen hoe medewerkers en werkzoekenden staan ten opzichte van het gebruik van sociale rekrutering.

Beperkingen

In dit onderdeel worden enkele beperkingen besproken van het onderzoek. Dit is een kwalitatief onderzoek en dit brengt enkele restricties met zich mee. Zo kan er sprake zijn van interviewer bias; dit houdt in dat de geïnterviewde beïnvloed kan zijn door de vraagstelling van de interviewers. Zo werden de HR-verantwoordelijken in een bepaalde richting gestuurd, aangezien er vragen waren over specifieke onderwerpen. Dit wordt wel tegengegaan door het feit dat het hier over een semi-gestructureerd interview ging, waardoor het mogelijk was om af te wijken van de vragen en de geïnterviewde de kans te geven om over andere onderwerpen te praten.

Een andere beperking is het feit dat de HR-verantwoordelijken zelf konden kiezen of ze wensten te participeren of niet. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat enkel de mensen die geïnteresseerd zijn in het onderwerp gereageerd hebben. Wij denken wel dat dit eerder beperkt is doordat andere HRverantwoordelijken, die wegens tijdsgebrek niet deelnamen, ook interesse toonden in het onderwerp. Verder moet er ook rekening gehouden worden met de relatief kleine steekproef, waardoor de conclusies niet zonder meer veralgemeend kunnen worden. Het was dus interessant geweest om meer HRverantwoordelijken te interviewen om zo de resultaten te kunnen veralgemenen. Het doel van kwalitatief onderzoek is echter om tot diepere inzichten en trends te komen, die dan verder door kwantitatief onderzoek kunnen onderzocht worden. Wat wel interessant is, is het feit dat er organisaties uit verschillende sectoren zijn geïnterviewd.

De resultaten weergegeven in dit onderzoek zijn van subjectieve aard, aangezien deze over de specifieke meningen van de HR-verantwoordelijken gaan. Zo kan het zijn dat de perceptie van de HRverantwoordelijke verschilt met wat er in de realiteit gebeurt. Sommige vragen gaan ook over gevoelige onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van negatieve informatie door de medewerkers.

Hierdoor bestaat de kans dat er sociaal-wenselijke antwoorden zijn verschaft.

Een laatste beperking volgt uit de analyse. Deze is ook subjectief, aangezien we vrij waren om te kiezen op welke onderwerpen we deze masterproef gingen toespitsen en wat wij als belangrijk zien. Andere onderzoekers zouden de resultaten ook anders kunnen interpreteren, waardoor er andere conclusies zouden mogelijk zijn.

Social Media

In het eerste deel stond de onderzoeksvraag rond sociale media centraal: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Uit de interviews met de HR-verantwoordelijken blijkt dat er verschillende percepties zijn rond het gebruik van sociale media. Er wordt gebruik gemaakt van sociale media, waarbij LinkedIn als belangrijkste kanaal beschouwd wordt. Bijna alle ondervraagde organisaties maken gebruik van sociale media in het rekruteringsproces, maar er zijn grote verschillen in welke mate dit uitgewerkt is. Waar in sommige organisaties sprake is van een sterk uitgewerkt sociale media gebruik, zijn de meeste organisaties nog aan het uitproberen. Deze laatste beseffen wel dat sociale media belangrijker worden in het rekruteringsproces en de meerderheid is dan ook bezig om deze achterstand in te halen. De onderzoeksvraag werd opgesplitst in verschillende deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen geven. In dit deel geven we een antwoord op basis van de resultaten. Eén van de belangrijkste conclusies die getrokken kan worden, is het feit dat sociale media steeds belangrijker worden in het rekruteringsproces.

Als eerste valt op dat de HR-verantwoordelijken allemaal duiden op het belang van sociale media en dat het belang ervan in het rekruteringsproces zal blijven groeien. Dit werd reeds gesuggereerd door Sameen & Cornelius (2013). Ze stellen dat het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces de voorbije jaren populairder is geworden en dat er drie redenen zijn om sociale media in het rekruteringsproces te gebruiken: het publiceren van jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van kandidaten. Deze bevinding uit de academische literatuur wordt ook bevestigd door het empirisch onderzoek; daarin werd duidelijk gemaakt dat de HR-verantwoordelijken inzetten op sociale media om hun jobs te publiceren en te verspreiden in het netwerk.

Een belangrijk verschijnsel dat aangehaald werd in het empirisch onderzoek, is het zoeken naar passieve kandidaten op sociale media. Uit het empirisch onderzoek volgt dat steeds meer HR-verantwoordelijken via sociale media passieve kandidaten gaan opzoeken en hen proberen te overtuigen om bij de organisatie te komen werken. Dit vinden wij ook een belangrijke conclusie, aangezien meerdere keren naar voren is gekomen dat de HR-verantwoordelijken van plan zijn om vaker sociale media in te schakelen om passieve kandidaten aan te spreken. Uit de semi-gestructureerde interviews resulteert dat verschillende HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken voor commerciële doeleinden en niet specifiek gericht op rekrutering. Deze bevinding komt overeen met deze van Kaur (2013) die vermeldt dat organisaties sociale media initieel gebruikten voor het promoten van goederen en diensten.

Vele HR-verantwoordelijken duiden ook op het belang van employer branding. Dit doen ze door onder andere deel te nemen aan de enquête rond “Great place to work” of door zich te profileren op sociale media. Vaak wordt dan ook door de HR-verantwoordelijken aangehaald dat sociale media gebruikt worden voor employer branding en om een positief imago te creëren. Dit is in overeenstemming met de academische literatuur (Kaur 2013; Reichenberg, 2009) waar vermeld wordt dat employer branding via sociale media vaak dient om de cultuur van de organisatie te ontwikkelen en te communiceren. Deze employer branding kan ook gelinkt worden aan een ander academisch artikel, namelijk aan het onderzoek van Van Hoye (2013b) waaruit blijkt dat het belangrijk is om een sterke employer brand te hebben, aangezien medewerkers dan refereren. Volgens dit onderzoek kan WOM en het refereren ook gebeuren via sociale media. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevindingen uit de academische literatuur (McFarland & Ployhart, 2015; Van Hoye, 2013b).

Een andere belangrijke conclusie draait dus rond employer branding. Zo kunnen we uit het empirisch onderzoek en de literatuurstudie concluderen dat employer branding een belangrijke rol zal blijven spelen. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om op die employer branding in te blijven spelen en dit te promoten via verschillende kanalen. Verschillende HR-verantwoordelijken vermeldden dan ook dat ze hun medewerkers stimuleren om ook vacatures te delen via sociale media om zo die employer brand te verstevigen en WOM rond de organisatie te verspreiden.

Uit de onderzoeksresultaten resulteert dat slechts drie van de ondervraagde organisaties, twee non-profits en één profit, geen gebruik maken van sociale media in het rekruteringsproces. Het meest gebruikte kanaal is LinkedIn, gevolgd door Facebook en in mindere mate Twitter. De ondervraagde HRverantwoordelijken focussen zich momenteel op deze drie kanalen in het rekruteringsproces. Andere sociale mediakanalen, zoals Google+ en Glassdoor, lijken minder aantrekkelijk te zijn. Over dit laatste kunnen we echter geen algemene conclusie trekken, omdat de focus in ons onderzoek op LinkedIn, Facebook en Twitter ligt. Verder onderzoek is hierbij aangewezen. De HR-verantwoordelijken halen ook aan dat Facebook vooral voor persoonlijk gebruik geschikt is en niet altijd gericht gebruikt zal worden voor rekrutering. Dit komt overeen met de bevindingen uit het onderzoek van Ellison, Steinfield, & Lampe (2007). Zij verklaren dat Facebook een online profiel is waar “vrienden” kunnen toegevoegd worden en waar het vooral draait rond de interesses van de leden en niet rond hun carrière. Van deze 19 organisaties die sociale media in het rekruteringsproces gebruiken, wordt LinkedIn door iedere HRverantwoordelijke gehanteerd. Echter staat niet iedere organisatie even ver met de implementatie hiervan. Enkele zitten nog in de opstartfase, maar het besef dat LinkedIn een belangrijk kanaal is, is zeker aanwezig bij de ondervraagde organisaties.

Nikolau (2014) stelt vast dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden op Facebook. Hier wordt niet specifiek naar gevraagd in de interviews, maar uit de interviews kan wel afgeleid worden dat jongeren ook steeds meer gebruik maken van LinkedIn om zich te profileren. We zien wel dat de HR-verantwoordelijken voornamelijk gebruik maken van Facebook om zich specifiek te richten op de jongeren. Enkele oudere HR-verantwoordelijken vermeldden ook dat zij niet echt voeling hebben met sociale media waardoor zij het gebruik hiervan niet stimuleren, het is dus opvallend dat leeftijd ook invloed heeft op het gebruik van sociale media. Dit bevestigt ook het onderzoek van Nikolau (2014) waaruit voortvloeit dat oudere werkzoekenden minder gebruik zullen maken van sociale media en eerder de traditionele kanalen zullen opzoeken om een job te zoeken. Dit academisch onderzoek (Nikolau, 2014) toont aan dat jongere werkzoekenden vaker gebruik maken van sociale media en hier meer tijd op doorbrengen. Dit wordt ook duidelijk in het empirisch onderzoek waarbij enkele HRverantwoordelijken aangeven dat ze sociale media gebruiken om te zoeken naar jongeren. Dit zorgt er wel voor dat het belang van sociale media in het rekruteringsproces zal blijven toenemen, aangezien steeds meer en meer jongeren op de jobmarkt komen en gebruik zullen maken van sociale media om een job te vinden.

Een andere bevinding uit het onderzoek van Nikolau (2014) wordt tegengesproken door het empirisch onderzoek. Nikolau (2014) vermeldt in zijn onderzoek dat oudere HR-verantwoordelijken vooral gebruik zullen maken van LinkedIn om jobs bekend te maken en dat jongere HR-verantwoordelijken geneigd zijn om eerder Facebook te gebruiken. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat dit niet het geval is, zowel jongere als oudere HR-verantwoordelijken maken voornamelijk gebruik van LinkedIn om vacatures te plaatsen en zullen deze beslissing laten afhangen van het soort profiel.

Uit de semi-gestructureerde interviews blijkt dat LinkedIn makkelijker is dan Facebook om nieuwe connecties te maken en een professioneel netwerk uit te bouwen. Dit wordt dus gezien als een professioneel georiënteerde SNW. Dit wordt bevestigd door de academische literatuur (Nikolau, 2014), waaruit blijkt dat LinkedIn uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden biedt. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevinding van Savulescu & Mihalcea (2013) dat LinkedIn de laatste jaren aan belang wint en als een apart rekruteringsinstrument gezien wordt.

Uit het onderzoek van Savulescu & Mihalcea (2013) staat dat LinkedIn voornamelijk gebruikt wordt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste HR-verantwoordelijken LinkedIn ook op die manier gebruiken.

Over het soort profiel waar gebruik van gemaakt wordt door een organisatie op sociale media, blijken gemengde resultaten te zijn. De helft van de ondervraagde organisaties post vacatures via een bedrijfsprofiel, de anderen doen dit met een eigen profiel. Er kan ook een recruiteraccount aangemaakt worden, maar dit kwam slechts voor bij één organisatie. Algemene conclusies kunnen hieruit dus niet getrokken worden. De combinatie van beide is ook mogelijk, waarbij de vacature zowel via het bedrijfsprofiel als via het eigen profiel wordt gedeeld. Hierbij werd als verklaring gegeven dat de organisatie op deze manier het netwerk van de medewerker én het netwerk van de organisatie kan aanspreken, wat voor een groter bereik zorgt.

Er zijn diverse beweegredenen om sociale media al dan niet in het rekruteringsproces te gebruiken. Een belangrijke reden om dit niet te doen, is omdat er geen budget beschikbaar is of kan vrijgemaakt worden. Ook een voldoende instroom zonder het gebruik van sociale media is zeker één van de beweegredenen om dit niet te implementeren in het rekruteringsproces. De leeftijd van de HR-verantwoordelijken blijkt een rol te spelen. Zo stelde een HR-verantwoordelijke die de pensioenleeftijd naderde dat hij door zijn leeftijd niet meer mee is met sociale media en het daardoor ook niet kan/wil introduceren in zijn organisatie. Een laatste reden die aangehaald werd, is het soort medewerkers. Volgens een HRverantwoordelijke van een organisatie waar vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, heeft het weinig nut om daar sociale media te implementeren.

De voornaamste beweegredenen om sociale media wel te gebruiken, zijn de lage kosten die eraan gekoppeld zijn en dat het een relatief groot bereik heeft. Op deze manier kan je ook heel snel informatie in een groot netwerk verspreiden met een relatief laag budget. Met sociale media kunnen ook specifieke doelgroepen, zoals studenten, bereikt worden. Facebook blijkt hier een geschikt kanaal voor te zijn. Toch mag niet veralgemeend worden dat sociale media weinig geld kosten, omdat bij sommige organisaties aanzienlijke investeringen worden gedaan op het vlak van sociale media in het rekruteringsproces. Vooral LinkedIn wordt door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als een grote kost.

De aanwezigheid van een formeel beleid rond sociale media was niet bij iedere organisatie te vinden. Van de 22 ondervraagde organisaties waren er vier die helemaal geen beleid hadden rond sociale media in het algemeen. Opmerkelijk is dat drie van deze vier organisaties wel sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, maar dat slechts één van deze drie aangaf dat men hier werk van aan het maken is.

De meerderheid van de organisaties heeft wel een algemeen beleid rond sociale media. Hierin staat dan vaak wat kan en niet kan in verband met het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt dan ook in de meeste gevallen op papier gezet door de marketingafdeling. Bij twee organisaties is er een sociale media expert in dienst die de verantwoordelijkheid heeft over alles wat met sociale media te maken heeft. Van de 19 organisaties die aangeven dat ze sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, zijn er slechts twee organisaties die een beleid hebben dat specifiek op rekrutering gericht is. Toch benadrukken enkele HR-verantwoordelijkheiden dat er wel nood is aan een formeel beleid specifiek voor rekrutering, aangezien het belang van sociale mediakanalen, zoals onder andere LinkedIn, blijft stijgen.

Bijna alle organisaties proberen hun medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op sociale media. Op deze manier wordt de vacature bekend gemaakt bij een nog breder publiek. De reden dat dit bij sommige organisaties niet gebeurt, is omdat de instroom groot genoeg is zonder dit nog eens extra te stimuleren. Een andere reden die opgegeven wordt om medewerkers niet te stimuleren, is omdat de organisatie ondervindt dat de medewerkers al sterk betrokken zijn en engagement tonen, waardoor het delen van vacatures al automatisch gebeurt. Ze zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit doen omdat ze trots zijn op de organisatie en er graag werken. Ook hier speelt de leeftijd terug een rol. Zo zullen oudere medewerkers volgens een HR-verantwoordelijke minder geneigd zijn om een vacature te delen, omdat ze weinig tot geen voeling met sociale media hebben.

De meeste organisaties stimuleren hun medewerkers om actief te zijn op sociale media door een mail te sturen over de vacature. Hierbij kan dan gevraagd worden om de openstaande positie te delen met hun netwerk. In sommige organisaties wordt dit enkel gevraagd aan de leidinggevenden, die op hun beurt dit dan kunnen doorgeven aan hun medewerkers. Sommige organisaties beseffen ook dat sociale media belangrijker worden en spelen hier op in door trainingen en opleidingen aan de medewerkers aan te bieden. Op deze manier worden de medewerkers ook gestimuleerd om hier actief aan deel te nemen of kunnen de mogelijkheden beter verkend worden.

Het is moeilijk om conclusies te trekken over hoe succesvol de ondervraagde HR-verantwoordelijken dit ervaren, omdat de meeste niet meten hoeveel sollicitanten er via de sociale media kanalen binnenkomen. Er wordt bij sommige organisaties wel gevraagd aan de sollicitanten via welk kanaal ze bij de vacature zijn gekomen, maar dit wordt meestal niet bijgehouden. Bovendien weten sollicitanten vaak niet via welk kanaal ze de vacature voor het eerst gezien hebben. Verscheidene HR-verantwoordelijken zien wel het potentieel van sociale media en merken dan ook dat het aantal kandidaten die via deze weg de organisatie bereiken, stijgt. Hierbij wordt opgemerkt dat de meeste organisaties verwachten dat LinkedIn het belangrijkste kanaal op professioneel vlak blijft en dat het belang ervan nog zal stijgen. Enkele HRverantwoordelijken geven aan dat zij verwachten dat Facebook en Twitter vooral gebruikt zullen worden om een jonger doelpubliek aan te spreken.

Deel 3: Discussie & Conclusie

Met het kwalitatieve onderzoek wensten we te achterhalen of grote Vlaamse en Brusselse organisaties gebruik maken van sociale rekrutering. Het onderzoek had als doel om te weten te komen in welke mate de organisaties gebruik maken van sociale rekrutering en dan specifiek het gebruik van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. Hiermee hopen we een bijdrage te kunnen leveren aan onderzoeken rond sociale rekrutering en meer inzichten te verschaffen in het onderwerp. Zowel uit de academische literatuur (Ployhart, 2006; Sameen & Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004) als uit de interviews blijkt dat sociale rekrutering populairder wordt, maar dat nog niet iedere HRverantwoordelijke een eenduidig beeld heeft over het concept en dat er nog verschillende invullingen aan gegeven worden. De onderzoeksresultaten kunnen teruggekoppeld worden aan de academische literatuur. Hier en daar kunnen we al enkele gelijkenissen vaststellen, maar ook enkele tegenstrijdigheden die in dit deel besproken worden. Als laatste worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en worden er suggesties gegeven voor toekomstig onderzoek.

Employee referrals

In dit deel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten over referrals en het referral programma uit de interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt het gebruik ervan bij de verschillende organisaties vergeleken en daarna wordt dieper ingegaan op de referral programma’s zelf. Hierbij wordt besproken wat de voor- en nadelen en beweegredenen volgens de ondervraagde organisaties zijn. Daarna wordt behandeld hoe dergelijke programma’s naar de medewerkers toe gecommuniceerd worden. Het gebruik van incentives bij employee referral programma’s en in welke mate deze succesvol zijn, komt als laatste aan bod.

2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces

Uit de kwalitatieve interviews blijkt dat er grote verschillen zijn in het gebruik van employee referrals en referral programma’s door grote organisaties. Een eerste belangrijk onderscheid dat we dienen te maken, is dat tussen non-profit en profit organisaties. Uit de resultaten blijkt namelijk dat geen van de ondervraagde non-profit organisaties gebruik maken van referral programma’s. Twee HRverantwoordelijken (non-profit, man, 60 jaar & non-profit, vrouw, 52 jaar) hadden hier zelfs nog nooit van gehoord.

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen organisaties die veel belang hechten aan referrals door medewerkers en organisaties die deze optie links laten liggen. Het is opmerkelijk hoe sommige organisaties referrals als belangrijkste rekruteringsbron zien, terwijl bij andere hier geen sprake van is. Bij deze laatste verloopt de instroom vlot genoeg zonder gebruik te maken van referrals. Organisaties die referrals belangrijk vinden, hebben daarom niet noodzakelijk een referral programma. Wat nog opvallend is, is dat de organisaties die hier wel gebruik van maken, meestal geen exacte cijfers kunnen geven en dat er ook zelden wordt bijgehouden hoeveel referrals een medewerker maakt. Eén van de verklaringen voor het niet meten van de referrals is omdat dit pas gebeurt in geval van negatieve ervaringen. Dit werd aangetoond door een HR-verantwoordelijke met een passend voorbeeld: “’t Is een fictief voorbeeld, maar als je in een winkel in Luik voorbeeld waar er zeven vacatures open waren op jaarbasis en er zijn vijf via via-viakandidaten ingevuld. En van die vijf zijn er binnen de zes maanden drie ook moeten vertrekken, dan kunt ge u de vraag stellen van: “Ola, is da wel gezond, is da wel goed?”.” (Profit, man, 37 jaar). Enkele organisaties zijn wel bezig met het uitwerken van systemen om dit te kunnen meten. Een uitzondering waar de referrals nu al worden gemeten, is bij organisaties die veel belang hechten aan referrals. Andere HR-verantwoordelijken willen zo het programma nieuw leven inblazen. Op deze manier trachten ze de medewerkers te motiveren. Bij de profit organisaties zijn referrals wel populair, maar maakt slechts een beperkt deel van de ondervraagden gebruik van een employee referral programma.

Een reden voor het niet gebruiken van referral bonussen, die door alle HR-verantwoordelijken van de non-profit organisaties werd opgegeven, is het budgettaire aspect. Het budget van deze organisaties laat dit meestal niet toe. Toch is het beperkte budget niet altijd de hoofdreden voor non-profit organisaties om geen gebruik te maken van een referralbonus. Deze organisaties willen ook de perverse effecten en interne spanningen tegengaan, waarvan ze denken dat deze veroorzaakt worden door zo’n referral programma’s. Soms past het geven van incentives niet in de bedrijfscultuur: “Eigenlijk, incentive en financiële incentives ligt hier, past niet bij de cultuur. Op een bepaald moment hebben we overwogen en door de raad van bestuur bijvoorbeeld de ruimte gekregen om aan beoordelingen (…) verloningen te hangen. Wij hebben dat in de ondernemingsraad besproken, wij hebben dat in middle management besproken (…) en dat is teruggefloten. Men wil dit niet.” (Non-profit, man, 60 jaar). Dergelijke programma’s worden dus niet gebruikt door de ondervraagde non-profit organisaties, maar referrals blijken niettegenstaande een belangrijke rekruteringsbron voor hen. Ook dit wordt aangehaald als een reden voor het niet gebruiken van de programma’s: er zijn al goede referrals genoeg zonder het gebruik van een bonus of een andere incentive.

Aan een referral programma kan al dan niet een incentive gekoppeld zijn. Wanneer er sprake is van een incentive, zien we toch nog grote verschillen in de specifieke kenmerken ervan. De ondervraagde organisaties die er gebruik van maken, geven uiteenlopende incentives. Dit kan gaan van chocolade of bonnen, tot grote geldbonussen. Deze incentives kunnen tot zelfs 1500 euro bruto oplopen voor knelpuntberoepen. In één organisatie worden geschenken verkozen boven geld omdat dit fiscaal interessanter is: “Om allerlei fiscale redenen doen we da nie. Als ge daar 200 euro voor krijgt, houd je daar eigenlijk à la limite nie zo heel veel meer van over op het einde van de rit.” (Profit, man, 36 jaar). Bij deze organisatie hebben ze een geldbonus overwogen, maar toch de voorkeur aan een geschenk gegeven. De motivatie hierachter is als volgt: “Da is waard wat het waard is en da is wa, wat de medewerker krijgt. Hebt daar gewoon veel minder verlies op. Geld is ook maar geld, weete. Behoorlijk zielloos cadeau.” (Profit, man, 36 jaar).

Het tijdstip van het geven van deze incentives is heel uiteenlopend. Het komt het meest voor bij aanwerving, gevolgd door nog een beloning na een bepaalde periode, op voorwaarde dat de kandidaat dan nog steeds in dienst is. Dit kan gaan om enkele weken, maar evengoed zes maanden of een jaar. Een motief dat hierbij aangehaald wordt om de eerste bonus sowieso te geven bij aanwerving, is omdat de rekruteerders uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid hebben over het aanwerven van een kandidaat. Als deze kandidaat toch niet geschikt blijkt te zijn, is dit niet de fout van de medewerker.

Weinig HR-verantwoordelijken meten de uitkomsten van het referral programma, maar algemeen wordt dit wel als positief ervaren, zij het zonder harde bewijzen. Drie van de ondervraagde organisaties, allen profit, hebben het gebruik van incentives in het verleden nog toegepast, maar dan afgeschaft omdat er te weinig respons en instroom werd gegenereerd. In één van deze drie organisaties gaf men zelf een iPad, maar dit zorgde voor perverse effecten bij de medewerkers die enkel iemand aanbrachten voor de beloning: “Dus ik spreek dan van vijf jaar geleden. Normaal al, al hip en nieuw. Maar, ja da gaf eigenlijk onvoldoende kwaliteit. Heel veel mensen brachten wel iemand, brachten wel volk aan, maar nie, nie de juiste. En dan niet om de juiste redenen.” (Profit, vrouw, 35). Bij alle drie werden de incentives afgeschaft omdat ze niet de gewenste resultaten teweeg brachten.

Ongeacht het gezochte profiel is de incentive, in de organisaties met een bonussysteem, bijna altijd voor iedere functie gelijk. Slechts enkele organisaties geven aan dat de functie wél een rol speelt bij de grootte van de incentive. Dit gaat dan om hoge functies of knelpuntberoepen. Specifieke voorbeelden van knelpuntberoepen zijn niet gegeven. Bij alle andere speelt dit geen rol. Opvallend is dat niet iedereen in aanmerking komt voor referral selection fees bij sommige organisaties. Leden van het directiecomité of hogere functies kunnen wel mensen voorstellen, maar zij zullen hier geen incentives voor ontvangen. De centrale rekruteerders komen eveneens niet in aanmerking.

Bij andere organisaties wordt er gebruik gemaakt van een programma waarbij er geen beloningen worden gekoppeld aan het aanbrengen van nieuwe mensen. Er wordt gevraagd of er mensen zijn die ze in hun netwerk kennen. Als die personen effectief aangeworven worden, krijgen de medewerkers bijvoorbeeld een mail om hen te bedanken. Ook hier is de reden bij organisaties die geen incentives aanbieden dezelfde als bij organisaties die referrals niet aanmoedigen: de instroom verloopt vlot genoeg zonder. De intrinsieke motivatie van de medewerkers is een belangrijke reden om iemand aan te bevelen.

De communicatie in verband met het referral programma verloopt in grote mate gelijk bij de ondervraagde organisaties. De populairste manier om de medewerkers op de hoogte te brengen van deze programma’s is via het intranet van de organisatie of via mail. Als er geen programma aanwezig is, wordt soms toch via deze kanalen gevraagd of de medewerkers geen goede kandidaten in hun netwerk kennen. In deze organisaties wordt daar geen bonus aan gekoppeld. Sociale media, zoals Google+, werden door één HR-verantwoordelijke aangehaald als mogelijk kanaal om het referral programma bij de medewerkers bekend te maken. Via de loonbon, flyers of een personeelstijdschrift kan ook informatie verschaft worden over referrals en een programma als dit aanwezig is.

Bij enkele organisaties loopt het wel mis op het vlak van communicatie. Medewerkers zijn niet altijd voldoende op de hoogte van het bestaan van een referral programma, wat ervoor kan zorgen dat het programma onvoldoende rendement heeft door de verkeerde redenen. Dit wordt geïllustreerd door een HR-verantwoordelijke die daar verandering in wil brengen: “Ja, te weinig bekend inderdaad. We moeten daar terug gewoon over communiceren. Ik heb het gevoel, ik ben verrast dat niet meer wordt gebruikt ten opzichte van het bedrag (500 euro bruto, red.) dat ik toch redelijk vind.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Nog enkele van de ondervraagde organisaties, waar referrals veel gebruikt worden, hebben er een werkpunt van gemaakt en willen dit graag meer bekend maken onder de medewerkers. Sollicitanten zelf worden niet op de hoogte gebracht van de aanwezigheid van een referral programma. De medewerker kan dit wel doen, maar daar heeft de organisatie weinig controle over.

2.2.2. Voordelen

Het grootste voordeel aan referrals die door de HR-verantwoordelijken wordt aangehaald, is de lage kost. Met weinig inspanningen en financiële middelen kan een grote instroom gegeneerd worden. Op deze manier wordt er gratis reclame voor de organisatie gemaakt en dit zorgt voor positieve WOM. “Medewerkers zijn de beste ambassadors van het bedrijf.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zelfs al gaat deze persoon niet in op het aanbod van de medewerker, dan nog zal hij een positief beeld overhouden aan de organisatie. De HR-verantwoordelijken geven ook aan dat mensen pas zullen refereren naar iemand als ze zelf tevreden zijn op het werk en dus geen of zelden negatieve zaken zullen verkondigen.

Medewerkers die vrienden of kennissen aanbevelen, hebben als voordeel dat zij een volledig beeld kunnen schetsen aan die persoon en alle competenties kunnen overlopen, waardoor de persoon beter weet wat de job inhoudt en of hij/zij een geschikte kandidaat zou zijn. Toch wordt door één organisatie benadrukt dat dit niet altijd het geval is en de voorgestelde kandidaat soms weinig informatie over de openstaande vacature heeft. De verkregen informatie is ook niet altijd correct. Het verspreiden van informatie via via kan ervoor zorgen dat er op het einde van de rit een ander verhaal verteld wordt. Dit kan voor zowel negatieve als positieve verrassingen zorgen. Op deze manier hebben de organisaties weinig controle over de informatie die verspreid wordt. Een andere voordeel volgens één van de HRverantwoordelijken is dat men er eigenlijk vanuit kan gaan dat deze persoon al gemotiveerd zal zijn. Een medewerker zal niemand aanbevelen waarvan men weet dat hij geen geschikte kandidaat is of de beweegredenen verkeerd zitten. Ook praktische zaken zoals loon komen al aan bod. Er zijn geen extra investeringen voor nodig en het geeft aan dat de werksfeer goed zit. Organisaties vinden dit een teken dat de medewerkers fier zijn op hun werk en dat ook uitdragen naar buiten toe. “Referral is een veel sterkere manier van rekruteren dan middelen steken in advertenties bij wijze van spreken, maar ’t is langs de andere kant ook een goedkopere manier.” (Profit, man, 34 jaar). Op deze manier wordt een nieuw netwerk aangesproken waar de organisatie niet onmiddellijk contact zou kunnen leggen.

2.2.3. Nadelen

De HR-verantwoordelijken die referrals hoog aanschrijven, noemen weinig tot geen nadelen op van referrals. Een reden om het niet te gebruiken die aangehaald werd, is omdat er simpelweg genoeg instroom is zonder. Via andere kanalen zoals de website, job boards, vacatures op papier, etc. komen genoeg kandidaten binnen voor die organisaties. Een andere reden is de vrees voor ontevreden medewerkers. Er kan ongenoegen en onbegrip ontstaan als een referral van een andere medewerker verkozen wordt.

Bij iedere organisatie werd benadrukt dat niemand een voorkeursbehandeling krijgt en het geen rol speelt langs welk kanaal de kandidaat bij de organisatie is terechtgekomen. Meestal wordt achteraf de persoon die gerefereerd heeft kort op de hoogte gebracht van de genomen beslissing. Een nadeel van referrals is als het toch fout loopt bij het aanwerven van familieleden, vrienden of kennissen van een huidige medewerker. Als de aanbeveling toch niet goed blijkt te functioneren, kan dit gevoelig liggen bij die medewerker en kan een ontevredenheid gecreëerd worden: “Nadeel is dan wel als ‘t het fout loopt en je werft familieleden of kennissen of vrienden aan en omwille van één of andere reden loopt da nie goe of, of stopt dat. Dan heb je nadien bij de medewerker die er oorspronkelijk was en er nog altijd misschien is dan, op da moment wel een issue of een probleem.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zoals al eerder aangegeven, is het gebrek aan communicatie ook een nadeel. Een referral programma zal weinig effect hebben als dit niet gekend is in in de organisatie.

Het pervers effect van incentives werd door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als misschien wel het grootste nadeel. Medewerkers zullen soms enkel refereren omdat ze daarvoor beloond worden. Dit kan ten koste gaan van de kwaliteit van de referrals, maar komt niet zo veel voor. Een minder voorkomend nadeel dat door een HR-verantwoordelijke werd opgenoemd, is het feit dat er weinig referrals gebeuren omdat medewerkers schrik hebben dat ze niet goed genoeg zullen zijn. Voor sommige medewerkers is dit een drempel, maar uiteindelijk gebeurt de selectie toch door de organisatie zelf. Dit kan verduidelijkt worden via een kanaal zoals het intranet, maar gebeurt soms nog te weinig.

2.2.4. Evaluatie

In de meeste organisaties waar referrals vaak gebruikt worden, vinden er meestal geen evaluaties plaats. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen voldoende instroom, kwalitatieve kandidaten en wat de medewerkers zelf vinden van deze referral programma’s. De organisaties die nog geen evaluaties doen, redeneren dat als de kwaliteit en de instroom goed is, er nog geen concrete evaluaties nodig zijn. Eén organisatie gebruikte vroeger een referral programma, maar heeft dit dan afgeschaft omdat er te weinig respons op kwam en de medewerkers weinig enthousiasme toonden.

Twee organisaties bespreken het referral programma tijdens de jaarlijkse evaluatie van de rekruteringsstrategieën en voeren dan ook aanpassingen door waar nodig. Bij de meerderheid van de ondervraagde organisaties komt dit echter niet aan bod. Enkele organisaties hebben plannen om dit op lange termijn te lanceren, omdat ze het belang van goede referrals inzien als rekruteringsbron. Ook hier zal dan gevraagd worden naar de mening van medewerkers over het gebruik van een referral programma. De meeste HR-verantwoordelijken kunnen moeilijk conclusies trekken over hoe succesvol zij het gebruik van referrals ervaren, omdat er geen concrete evaluaties plaatsvinden of cijfers worden bijgehouden.

Slechts twee van de ondervraagde organisaties, één uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de andere uit Oost-Vlaanderen, houden exacte cijfers over de referrals bij. Maar liefst bijna 40% van de externe aanwervingen van één organisatie komen via medewerkers die iemand doorsturen. Referrals zijn voor deze organisatie een belangrijk aspect omdat de medewerkers daar trots en tevreden zijn: “Waarom? Omdat da meeste langs daar komt en waarom is referrals bij ons zo nen belangrijken? Omda wij denk ik heel fiere medewerkers hebben (…). Die daar zelf ook achter staan en van overtuigd zijn.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Opvallend is dat er bij deze organisatie geen incentives gebruikt worden. Momenteel staat dit daar op de tweede plaats als belangrijkste externe rekruteringsbron en de HR-verantwoordelijke zou dit volgend jaar graag op de eerste plaats zien.

Tevredenheidsenquêtes die er toe kunnen leiden dat mensen meer spontaan gaan refereren, worden bijna door alle ondervraagde organisaties gedaan. Er wordt meermaals aangegeven dat tevreden medewerkers sneller de organisatie aan mensen uit hun netwerk zullen aanraden. Dit zijn echter eerder algemene tevredenheidsenquêtes en ze zijn niet specifiek op rekrutering gericht. Zo kan er ook ingegrepen worden waar nodig. De “Great place to work”-enquête blijkt ook te leven bij de organisaties en ze streven ernaar om hier zo hoog mogelijk te scoren. Dit is een algemene enquête, maar ook hier zit in hun achterhoofd dat tevreden medewerkers sneller zullen refereren. Slechts twee organisaties gaven aan geen gebruik te maken van een jaarlijkse tevredenheidsenquête. Van deze twee maakte één organisatie wel gebruik van een jobsurvey. Hierbij wordt echter benadrukt dat dit geen tevredenheidsenquête is. Er kan ook gebruik gemaakt worden van tweejaarlijkse enquêtes. Personeelstevredenheid is zeker en vast een prioriteit voor de ondervraagde HR-verantwoordelijken.

Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk volgt een uiteenzetting van de belangrijkste resultaten die naar voren kwamen op basis van het empirisch onderzoek. Via dit onderzoek werd gekeken in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties gebruik maken van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. De bevindingen worden opgedeeld naargelang het thema. Eerst worden de onderzoeksresultaten omtrent het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces besproken en daarna komen de onderzoeksresultaten omtrent employee referrals in het rekruteringsproces aan bod.

2.1. Sociale media

In dit onderdeel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten rond het gebruik van sociale media uit de interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt er bekeken wat de belangrijkste rekruteringskanalen zijn en of er voor- en nadelen zijn aan het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces in de ogen van de HR-verantwoordelijken. Alle resultaten die ut infra besproken worden, zijn dus percepties van de geïnterviewde HR-verantwoordelijken. Er wordt ook behandeld of er een formeel beleid is rond het gebruik van sociale media en of de rekruteerders een bedrijfsprofiel of hun eigen profiel gebruiken. Als laatste wordt in dit onderdeel besproken of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren wordt.

2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces

Uit de afgenomen interviews blijkt dat de organisaties elk op hun eigen manier gebruik maken van sociale media. Van de 22 HR-verantwoordelijken die ondervraagd zijn, blijkt dat drie HR-verantwoordelijken geen gebruik maken van sociale media. Twee van de drie zijn non-profit organisaties.

De eerste non-profit organisatie, gevestigd in Oost-Vlaanderen, verklaart dat dit komt doordat er geen budget beschikbaar is om gebruik te maken van sociale media. Deze HR-verantwoordelijke vertelt ook dat er tot nu toe nog altijd voldoende instroom is van kandidaten, waardoor er ook geen nood is om gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijke benadrukt wel dat het belangrijk is om te evolueren als organisatie. In volgend citaat wordt dit duidelijk: “We zijn er ons van bewust dat we dat dringend moeten doen en dat we daar gewoon ervaring moeten opdoen. Daar zijn we ons van bewust, alleen hebben we dat nog niet gedaan.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Dit duidt wel aan dat organisaties steeds vaker beginnen te beseffen dat sociale media belangrijker worden.

In volgend citaat legt de HR-verantwoordelijke uit dat ze in de toekomst graag gebruik zou maken van sociale media en dat het budget ook een belangrijke rol speelt: “Dat staat in mijn wensboekje, maar ik heb ook een directie die zegt van: “Er staat hier veel in uw wensboekje.“. Als ik daar subsidie voor zou kunnen vinden, dan zou ik dat misschien snel kunnen doen.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). De tweede organisatie die geen gebruik maken van sociale media is ook een non-profit organisatie gevestigd in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. De HR-verantwoordelijke van deze organisatie geeft twee belangrijke redenen waarom sociale media nog niet gebruikt worden in het rekruteringsproces. De eerste verklaring is net als bij de andere non-profit organisatie het financiële aspect, maar een andere belangrijke reden ligt bij de vertrouwdheid met sociale media van de HR-verantwoordelijke. In volgend citaat legt hij dit zelf uit: “Het derde luik van je vraag, daar zal ik niet veel op kunnen antwoorden, maar ik ben ook al 60 jaar. Het is onze generatie een beetje gepasseerd.” (Non-profit, man, 60 jaar). Leeftijd speelt dus ook een rol bij het gebruik van sociale media. De HR-verantwoordelijke verklaart ook dat als men binnen vier jaar terug zou komen, alles er anders zou kunnen uitzien. Dit blijkt ook nadrukkelijk in volgend citaat: “Als ik weg ga, ik zie het gewoon evolueren. Zeker!” (Non-profit, man, 60 jaar). Hij heeft zelf geen voeling met sociale media en weet er niet genoeg van om er zelf moeite in te steken, waardoor hij dit uitstelt voor zijn opvolger. Deze HR-verantwoordelijke vermeldt wel duidelijk dat er toekomst zit in het gebruik van sociale media. De derde HR-verantwoordelijke werkt in een organisatie waar er vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, waardoor het gebruik van sociale media volgens haar niet veel nut heeft.

Ook resulteert uit de interviews dat het merendeel van de HR-verantwoordelijken ervoor zorgt dat hun team een opleiding krijgt rond rekrutering en sociale media om toch de mogelijkheden beter te verkennen. Eén organisatie regelt voor alle medewerkers sociale media trainingen. In volgend citaat wordt hierover uitleg gegeven: “Er is een opleiding van drie dagen rond social media en dat is voor iedereen, ook de medewerkers.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Een tiental van de HR-verantwoordelijken zorgt voor sociale media opleidingen om zo de rekruteerders, en soms de medewerkers, goed te kunnen opleiden om sociale media te gebruiken in het rekruteringsproces. In volgend citaat ziet u de reactie op de vraag of er opleidingen worden georganiseerd in verband met sociale media: “Permanent. We hebben intern een eigen opleidingsacademie.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Uit de interviews kan afgeleid worden dat sociale media populairder worden om te gebruiken in het rekruteringsproces; de voornaamste redenen hiervoor zijn het grote bereik en dat het relatief goedkoop is. De HR-verantwoordelijken beschrijven ook enkele nadelen over het gebruik van sociale media. Zo is de informatie die op sociale media verspreid worden moeilijk onder controle te houden. Op deze manier ontstaat er een lagere drempel, waardoor veel ongeschikte kandidaten ook op de vacatures reageren.

Sommige ondervraagden zien dit als extra werk doordat er meer CV’s zijn die ze moeten doornemen. Dit houdt de HR-verantwoordelijken echter niet tegen om via sociale media kanalen te rekruteren. De meeste onder hen zorgen ervoor dat het meest passende kanaal ingeschakeld wordt voor het gezochte profiel. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat zij voor lagere profielen Facebook of interimkantoren zullen inschakelen. Voor hogere profielen verkiezen ze LinkedIn en headhunters. Sommige HR-

verantwoordelijken publiceren ook nog in vakbladen die gericht zijn naar een specifieke doelgroep. Een organisatie die op zoek is naar een architect kan bijvoorbeeld in een architectenblad publiceren. In volgend citaat beschrijft de HR-verantwoordelijke een voor- en nadeel van het gebruik van sociale media: “Het voordeel is natuurlijk dat het snel gaat. Je kan heel snel iets in netwerken verspreiden. Een mogelijk nadeel kan wel zijn, zeker als je op LinkedIn gaat gaan posten, heb ik al ondervonden dat het soms heel gemakkelijk is om te reageren dat ik vermoed dat de drempel lager is om te reageren waardoor we soms heel veel krijgen waardoor het niet altijd goed is.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

Een belangrijk resultaat is het feit dat 19 van de 22 ondervraagde HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken in hun rekruteringsproces. Net zoals in de literatuurstudie hierboven toont dit aan dat sociale media in het rekruteringsproces steeds belangrijker worden. Volgend citaat benadrukt dit bovendien: “En ik heb de indruk dat da ook jaar na jaar nog belangrijker wordt.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Eerder is vermeld geweest dat de HR-verantwoordelijken verschillende visies hebben op het gebruik van sociale media. Daardoor is het dan ook belangrijk om te weten welke sociale media kanalen nu precies gebruikt worden in het rekruteringsproces. Het is dan ook van belang om te weten welke sociale media kanalen het meest gebruikt worden. Uit de interviews blijkt dat dit vooral Facebook en LinkedIn zijn. Ut infra wordt dieper ingegaan op het gebruik van Facebook, LinkedIn en Twitter door de ondervraagde organisaties.

2.1.2. Facebook

Uit de interviews resulteert dat niet alle HR-verantwoordelijken Facebook gebruiken om hun vacatures te plaatsen. Er zijn drie organisaties van de 19 die Facebook echt gebruiken om nieuwe medewerkers te rekruteren. Twee organisaties gebruiken Facebook voor een zeer specifieke doelgroep, namelijk de studentengemeenschap. In volgend citaat legt één van de HR-verantwoordelijken dit uit: “Wij gebruiken ook onze Facebook waar we af en toe ook onze vacatures op plaatsen en waar we de kandidaten, en dan voornamelijk ook de studentengemeenschap, proberen mee te benaderen via de studentenorganisaties. Vaak of rechtstreeks of via universiteiten en campussen zelf.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Ook een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, gebruikt Facebook voor starters, maar niet voor hogere profielen. De derde HR-verantwoordelijke, die voor een organisatie werkt gelegen in West-

Vlaanderen, legt in volgende citaat uit waarom Facebook gebruikt wordt: “Ma Facebook bijvoorbeeld vind ik wel een gemakkelijk medium. Het is goedkoop, ge bereikt echt wel al mensen in uw streek. Het enige ja. Ge moet maken da ge nie een overload van voorgestelde berichten hebt.” (Profit, vrouw, 39 jaar). De drie belangrijkste redenen om Facebook te gebruiken zijn dat dit een geschikt medium is om starters te bereiken, dat het goedkoop is en een groot publiek bereikt.

Een opvallend resultaat uit de interviews is dat van de 19 HR-verantwoordelijken die gebruik maken van sociale media, 16 van hen vacatures niet standaard op Facebook zullen zetten. Uit de interviews blijkt ook dat de organisaties slechts heel sporadisch vacatures op dit kanaal posten. Volgende HRverantwoordelijke legt dit uit: “Facebook heeft iets dubbel. Voor bepaalde profielen zouden we dat beter kunnen inzetten, maar voor andere, ik denk niet dat ik mijnen IT’er en consultant daar op ga vinden. Die kan ik eerder op andere kanalen vinden.” (Profit, man, 34 jaar). Zo vertelt de HR-verantwoordelijke, van een organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, dat zij vooral Facebook gebruiken als ze op zoek zijn naar lagere profielen. Een andere organisatie, gelegen in Vlaams-Brabant, bevestigt dat zij Facebook zullen gebruiken om een bepaald profiel te vinden. Dit kan bijvoorbeeld een verkoopster zijn als er via de andere kanalen onvoldoende instroom is. Dit wordt ook verklaard in volgend citaat: “Voor de lagere profiels, de recurrente aanwervingen, gaan we meer via Facebook werken.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

De meeste HR-verantwoordelijken geven dan ook aan dat ze met Facebook meer werken vanuit het persoonlijk profiel van de medewerkers dan vanuit de HR-afdeling zelf. Facebook wordt meer gebruikt voor commerciële doeleinden en employer branding, in plaats van specifiek voor rekrutering. Daardoor is een Facebookpagina vaak iets ludieker en losser dan bijvoorbeeld een LinkedIn pagina. Zo stelden we vast dat de afdeling marketing of communicatie vaak de Facebookpagina beheert en niet de HR-afdeling. Eén organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gebruikt Facebook vooral om mensen te screenen, eerder dan om echt vacatures op te plaatsen. Het merendeel van de HR-verantwoordelijken constateert dat Facebook vooral voor persoonlijke doeleinden gebruikt wordt en dat mensen dit graag privé houden. In volgend citaat vertelt een HR-verantwoordelijke dit dan ook: “LinkedIn klinkt toch meer professioneel dan Facebook die meer persoonlijk klinkt.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Hierdoor stellen enkele HR-verantwoordelijken zich de vraag of Facebook niet al over zijn hoogtepunt heen is. Volgend citaat toont dit ook: “Ik denk da Facebook op bepaalde, allee, toch wel een beetje over zijn top is.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Het belangrijkste resultaat is dat men daardoor Facebook bijna niet gebruikt in het rekruteringsproces. Het grootste deel van de HR-verantwoordelijken ziet dit immers vooral als een persoonlijke pagina.

2.1.3. LinkedIn

Ook LinkedIn komt aan bod in de interviews. Van de 19 HR-verantwoordelijken die sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, maken ze allemaal gebruik van LinkedIn. De meeste HRverantwoordelijken verklaren dat ze LinkedIn professioneler vinden in vergelijking met Facebook, waardoor dit een veelgebruikt kanaal is. Wat opvalt bij de interviews is dat niet alle HRverantwoordelijken even ver staan bij het implementeren van LinkedIn in het rekruteringsproces. Eén van de non-profit organisaties verklaart dat zij geen gebruik maken van LinkedIn in het rekruteringsproces, maar dat ze wel beseffen dat het een niet te negeren tendens is. Zij willen dan ook naar de toekomst toe investeren in het gebruik van LinkedIn. Een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, die gebruik maakt van Facebook, LinkedIn en andere rekruteringstools, verklaart dat zij hun vacatures niet standaard op LinkedIn zullen plaatsen, maar dat dit zal afhangen van de investeringsbeslissingen en het soort profiel. Deze organisatie maakt gebruik van een grote kanalenmix, waardoor zij elke keer kijken welk kanaal het meest interessant is: “Ja, wij proberen mee te zijn uiteraard met al die kanalen. ’t Is niet dat wij standaard via LinkedIn gaan zoeken voor al onze vacaturen.” (Profit, vrouw, 40 jaar).

Uit de interviews resulteert dat er een vijftal organisaties zijn die nog maar net begonnen zijn met het gebruik van LinkedIn en dus in de opstartfase zitten. Een antwoord op de vraag waarom deze organisaties nu pas begonnen zijn met LinkedIn is het feit dat er bij enkele van deze organisaties nog geen nood was om via het LinkedInkanaal te rekruteren, aangezien zij nog genoeg instroom hadden via andere kanalen. In volgend citaat probeert een HR-verantwoordelijke een verklaring te geven waarom de organisatie pas begonnen is met LinkedIn: “Als ik kijk naar vroeger was het veel meer heel veel persoonlijk, heel veel via via. Dat is vandaag anders. (…) Ik heb de indruk da kandidaten. Ze gaan veel meer na social media gebruik dan effectief naar websites. Ik weet vroeger, als al mensen solliciteren da website da was, da was. In ’t begin was er ook geen LinkedIn, da was er gewoon nie. Toen werd er ook veel meer gewerkt met externe agentschappen. LinkedIn is een database. ” (Profit, man, 26 jaar). Bij het merendeel valt op dat het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces in de pijplijn zit voor de komende jaren.

Nog niet iedere HR-verantwoordelijke staat dus even ver in het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces, maar één ding is duidelijk: alle rekruteerders erkennen het belang van LinkedIn om kandidaten aan te trekken. Het merendeel van de rekruteerders geeft dan ook aan dat LinkedIn vooral gebruikt wordt voor de hogere profielen en de moeilijk te vinden profielen. Een ander voordeel dat de HR-verantwoordelijken ondervinden bij het gebruik van LinkedIn is de mogelijkheid om passieve kandidaten aan te spreken, zoals in de literatuurstudie werd besproken. Volgend citaat toont dit aan: “En we merken ook da daar werken via nen LinkedIn toch wel voordelen heeft. Da is nen helen anderen approach van rekrutering. Want daar gaat ge eigenlijk mensen benaderen die misschien per definitie nog nie onmiddellijk op zoek gaan naar nen job.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Eén organisatie, gevestigd in Antwerpen, is nog maar recent actief op LinkedIn, maar merkt toch al dat ongeveer 40% van de sollicitaties via dit kanaal komen. Een andere organisatie, gevestigd in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, heeft als belangrijkste rekruteringskanaal de website, op de voet gevolgd door LinkedIn. Zij voorzien dan ook voor alle rekruteerders een sociale media opleiding. Het belangrijkste resultaat is dat LinkedIn, in vergelijking met Facebook, wel vaak geïmplementeerd wordt in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijken vinden dit kanaal belangrijker voor professionele doeleinden, waardoor zij ook de komende jaren vooral in LinkedIn zullen investeren. Er zijn ook nadelen verbonden aan het gebruik van LinkedIn. De grote kost werd als grootste nadeel opgegeven door de ondervraagden. Een HR-verantwoordelijke legt uit: “Moest ge weten wat ons jaarcontract van LinkedIn kost. Da is om achteruit te vallen eh.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

2.1.4. Twitter

Uit de interviews blijkt dat Twitter niet gebruikt wordt in het rekruteringsproces. Slechts een tweetal HRverantwoordelijken proberen vacatures te verspreiden via Twitter, maar dit is weinig succesvol. De HRverantwoordelijken gebruiken Twitter meer om aan employer branding te doen en zien dit net als Facebook als een persoonlijk kanaal. De HR-verantwoordelijken geven aan dat Twitter zal gebruikt worden om kort algemene informatie te verschaffen, maar vooral om een link naar de eigenlijke website van de organisatie te publiceren. Een andere organisatie gebruikt Twitter op een andere manier: “We tweeten ook onze studentvacatures.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Deze organisatie probeert dus van alle kanalen gebruik te maken door specifiek te richten op een bepaalde doelgroep.

2.1.5. Formeel beleid rond sociale media

In de interviews wordt er ook aandacht besteed aan het feit of een organisatie al dan niet een formeel beleid heeft rond het gebruik van sociale media. Uit de interviews blijkt dat er op het gebied van een formeel beleid twee uitersten zijn. Zo zijn er drie organisaties die helemaal geen beleid hebben rond sociale media, niet in het algemeen en niet gericht op rekrutering. Daarnaast zijn er twee organisaties, die allebei een sociale media expert hebben. Beide organisaties hebben één persoon die verantwoordelijk is voor alles dat te maken heeft met sociale media. In volgend citaat verduidelijkt een HRverantwoordelijke: “Wij hebben een social media manager die bij marketing werkt en zij zet uiteraard de krijtlijnen uit.” (Profit, vrouw, 46 jaar). De HR-afdeling laat weten welke vacature op welk kanaal moet komen en deze persoon zorgt ervoor dat alle vacatures gedeeld worden via de sociale media kanalen.

Een belangrijk resultaat dat uit de interviews kan afgeleid worden, is dat het merendeel van de organisaties een algemeen sociale media beleid hebben, dit zijn vaak do’s en dont’s rond het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt in de meeste gevallen opgesteld door de afdeling marketing. De meeste organisaties hebben een algemeen beleid waar vaak niets in staat over het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces. In volgend citaat legt een HR-verantwoordelijke uit waarom er in de organisatie nog geen beleid is rond het gebruik van sociale media: “Ik denk dat we nog te ver staan om echt een beleid te hebben. We zijn in een initiële fase naar social media gebruik. Het feit dat we echt aan het begin van het verhaal zijn.” (Profit, vrouw, 40 jaar).

Sommige HR-verantwoordelijken geven aan dat ze wel openstaan voor een beleid rond sociale media dat specifiek gericht is op rekrutering: “Wij zijn daar in aan het experimenteren. Er is daar geen beleid rond. Er is wel een beleid rond voorbeeld de algemene Face-. Wat doen we met Facebook pages, daar is een beleid rond. Of LinkedIn pages, er is een company page voor de beide en wij zelf experimenteren vanuit het rekruteren.” (Profit, vrouw, 42 jaar). Er zijn dus enkele HR-verantwoordelijken die duiden op de nood aan een formeel beleid rond sociale media en dat zij hier volop aan het experimenteren zijn. Aangezien het belang van sociale media blijft stijgen, willen zij een uniform beleid voor de gehele organisatie waar ook rekrutering in vervat zit.

2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel

Uit de interviews konden we vaststellen dat er HR-verantwoordelijken zijn die vacatures posten vanuit hun eigen profiel, maar er zijn ook HR-verantwoordelijken die dit doen vanuit het bedrijfsprofiel. De HRverantwoordelijken maken wel duidelijk dat ze vaak een combinatie van de twee nemen. Zo zal één ondervraagde die via het bedrijfsprofiel een vacature deelt, dit achteraf vaak ook nog eens delen met haar eigen profiel, zoals wordt verteld in volgend citaat: “Ik ga natuurlijk op die pagina zetten. Ik ga dat ook delen met mijn eigen netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

De HR-verantwoordelijken die rekruteren via hun eigen profiel zorgen ervoor dat bij hun jobomschrijving duidelijk staat voor welke organisatie ze werken en wat hun precieze functie is. Volgend citaat laat een HR-verantwoordelijke aan het woord over hoe hij vacatures bekend maakt op sociale media: “Da gaat mijn eigen profiel zijn. Waar ik wel altijd nen link vorm naar het profiel van de organisatie.” (Profit, man, 26 jaar). Deze verklaring wordt ook door andere HR-verantwoordelijken aangehaald. Vaak wordt er dus een vacature geplaatst op de company page, dit is de algemene pagina die de organisatie heeft op Facebook of LinkedIn. Daarna delen de rekruteerders de vacature via hun eigen profiel om deze zo in hun netwerk te kunnen verspreiden.

De HR-verantwoordelijken vermeldden er wel bij dat er altijd een link naar de company page of naar de website van de organisatie te vinden is bij de vacaturetekst, zodat een kandidaat die vragen heeft deze makkelijk kan terugvinden. Frequent wordt er van beide manieren gebruik gemaakt, eerst via een bedrijfsprofiel en dan met het eigen profiel. Dit gebeurt volgens verschillende HR-verantwoordelijken om zo meer zichtbaarheid te creëren rond de vacature.

2.1.7. Stimuleren van de medewerkers

Uit de literatuur (Van Hoye, 2013), ut supra beschreven, blijkt dat informatie geloofwaardiger overkomt als deze komt van familie en kennissen, dus medewerkers uit de organisaties zelf. Een belangrijke vraag in deze studie is of de HR-verantwoordelijken de medewerkers stimuleren om vacatures te delen via de sociale media kanalen en op welke manier dit eventueel gebeurt. Uit de interviews blijkt dat bijna alle HR-verantwoordelijken proberen de medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op sociale media. Bij één organisatie stimuleren ze de medewerkers niet omwille van volgende reden: “Gezien de referral heel goed werkt, moet ge toch al zeggen da ze toch wel betrokken zijn en geëngageerd zijn.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Alle HR-verantwoordelijken vermeldden wel dat er geen incentives aangeboden worden voor medewerkers die vacatures delen. Enkele HR-verantwoordelijken richten zich niet specifiek op de medewerkers, maar wel op het motiveren van de leidinggevenden: “Wa da wij daar doen natuurlijk mond-aan-mond, wat we doen voor het te verspreiden. Dat gaat vooral via netwerken, via social media is dat wij ook wel actief bezig zijn op LinkedIn om de leidinggevenden te stimuleren een goed profiel te hebben, te delen in hun netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Eén organisatie, gesitueerd in Antwerpen, gelooft dat het belangrijk is om de leidinggevenden te stimuleren om de vacatures te delen via de sociale media kanalen en dat deze leidinggevenden dan op hun beurt de medewerkers kunnen stimuleren.

De meeste organisaties stimuleren de medewerkers door een mail te sturen met daarin welke vacature beschikbaar is en waar ze die terug kunnen vinden. Hierbij kan dan de vraag gesteld worden aan de medewerkers en leidinggevenden of ze deze willen verspreiden in hun eigen netwerk. Eén HRverantwoordelijke vertelt dat de meeste medewerkers uit eigen beweging vacatures delen, maar dat dit vooral afhangt van de leeftijd van de medewerkers. In volgend citaat staat het antwoord op de vraag of er een onderscheid kan gemaakt worden tussen medewerkers die veel delen of juist niet: “Ik denk dat da voornamelijk een beetje afhangt van misschien een beetje leeftijd (…). Da’s nie zo ingeburgerd, maar jongere mensen, ja veel meer natuurlijk.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Zo hebben oudere medewerkers, volgens de HR-verantwoordelijke, minder voeling met sociale media waardoor zij minder snel vacatures zullen delen.

Een andere organisatie beseft dat het veel effectiever is als een collega of leidinggevende, die op de dienst werkt waar een plaats vacant is, de vacature deelt in plaats van een rekruteerder. Dit doordat zij bijvoorbeeld beter de jobinhoud kunnen beschrijven als er vragen komen en dat zij geloofwaardiger overkomen. Deze organisatie heeft graag dat de vacatures gedeeld worden door de medewerkers en de HR-verantwoordelijke gelooft dat ze dat doen omdat ze trots zijn op de organisatie waarvoor ze werken. Andere organisaties spelen de laatste jaren in op sociale media trainingen om zo de medewerkers wegwijs te maken met sociale media. Zo stimuleren ze hen om vacatures te delen en te liken via sociale media kanalen.

2.1.8. Succesvol

Een laatste belangrijke vraag is of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nu als succesvol wordt ervaren of niet. Het volgende citaat legt uit hoe een HR-verantwoordelijke hier tegenover staat: “Je meet heel veel op sociale media, maar je weet heel weinig.” (Profit, man, 37 jaar). Het merendeel van de HR-verantwoordelijken vraagt wel aan de sollicitanten via welk kanaal ze zijn binnen gekomen, maar echt meten hoeveel hires er via sociale media kanalen binnenkomen gebeurt nog niet. In volgend citaat kan dit ook terug gevonden worden: “Dus ja, gaan wij niet extra formeel evaluaties of bijhouden “Hoeveel komen er nu precies uit dat kanaal en hoeveel uit dat kanaal?”. Dat doen wij eigenlijk zelden of nooit.” (Non-profit, vrouw, 46 jaar). Een andere reden die de HR-verantwoordelijken geven, is dat als aan de sollicitanten gevraagd wordt via welk kanaal zij zijn binnen gekomen, ze dit zelf niet meer goed weten. Eerst hebben ze bijvoorbeeld de vacature via één bron gezien, maar dan hebben ze meer informatie gezocht via de website. Dit maakt het moeilijk om correcte gegevens bij te houden. Andere organisaties houden dit nu al bij om zo te weten welke kanalen aantrekkelijk zijn en voor welke kanalen zij de komende jaren meer budget moeten uittrekken.

Verschillende HR-verantwoordelijken geloven dat sociale media de “way to go” zijn en verklaren ze dat ze jaar na jaar het aantal kandidaten die binnenkomen via deze kanalen zien stijgen. In volgend citaat blijkt dit ook: “Ja, het is succesvol. Het is niet meer weg te denken, dat zal er niet minder op worden. De dag van vandaag, het is simpel. Zo simpel is het.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Enkele HRverantwoordelijken maken wel de bemerking dat LinkedIn belangrijker zal worden voor professionele doeleinden, maar dat ze Facebook en Twitter losser vinden en minder zullen gebruiken om vacatures op te plaatsen en nieuwe medewerkers te zoeken. Eén organisatie maakt gebruik van het lossere karakter van Facebook om in te spelen op de studentengemeenschap. Daarnaast maakt één HR-verantwoordelijke de opmerking dat het gebruik van sociale media steeds belangrijker zal worden, maar daarbij maakt zij toch een kanttekening: “Rekrutering of ge gaat mensen. Wa da ge zoekt is, ge zoekt een engagement. (…) Ge kunt heel veel informatie gaan, gaan posten op websites, sociale media, LinkedIn, Twitter en dergelijke meer, noem maar op. Bottom line komt er wel nog altijd op neer da mensen zich aangesproken moeten voelen ook door een persoon en ge moet da ook. Da contact moet persoonlijk zijn (…). Ge kunt alles, heel die wolk daar rond kunt ge helemaal digitaal maken, maar uiteindelijk moet da in een gesprek zijn zoals da wij nu ene hebben.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Dit citaat vat alles mooi samen; zo is het belangrijk voor een organisatie om mee te gaan in het sociale media verhaal, maar mag het persoonlijk contact niet verloren gaan in de zoektocht naar geschikte kandidaten.