Beperkingen

In dit onderdeel worden enkele beperkingen besproken van het onderzoek. Dit is een kwalitatief onderzoek en dit brengt enkele restricties met zich mee. Zo kan er sprake zijn van interviewer bias; dit houdt in dat de geïnterviewde beïnvloed kan zijn door de vraagstelling van de interviewers. Zo werden de HR-verantwoordelijken in een bepaalde richting gestuurd, aangezien er vragen waren over specifieke onderwerpen. Dit wordt wel tegengegaan door het feit dat het hier over een semi-gestructureerd interview ging, waardoor het mogelijk was om af te wijken van de vragen en de geïnterviewde de kans te geven om over andere onderwerpen te praten.

Een andere beperking is het feit dat de HR-verantwoordelijken zelf konden kiezen of ze wensten te participeren of niet. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat enkel de mensen die geïnteresseerd zijn in het onderwerp gereageerd hebben. Wij denken wel dat dit eerder beperkt is doordat andere HRverantwoordelijken, die wegens tijdsgebrek niet deelnamen, ook interesse toonden in het onderwerp. Verder moet er ook rekening gehouden worden met de relatief kleine steekproef, waardoor de conclusies niet zonder meer veralgemeend kunnen worden. Het was dus interessant geweest om meer HRverantwoordelijken te interviewen om zo de resultaten te kunnen veralgemenen. Het doel van kwalitatief onderzoek is echter om tot diepere inzichten en trends te komen, die dan verder door kwantitatief onderzoek kunnen onderzocht worden. Wat wel interessant is, is het feit dat er organisaties uit verschillende sectoren zijn geïnterviewd.

De resultaten weergegeven in dit onderzoek zijn van subjectieve aard, aangezien deze over de specifieke meningen van de HR-verantwoordelijken gaan. Zo kan het zijn dat de perceptie van de HRverantwoordelijke verschilt met wat er in de realiteit gebeurt. Sommige vragen gaan ook over gevoelige onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van negatieve informatie door de medewerkers.

Hierdoor bestaat de kans dat er sociaal-wenselijke antwoorden zijn verschaft.

Een laatste beperking volgt uit de analyse. Deze is ook subjectief, aangezien we vrij waren om te kiezen op welke onderwerpen we deze masterproef gingen toespitsen en wat wij als belangrijk zien. Andere onderzoekers zouden de resultaten ook anders kunnen interpreteren, waardoor er andere conclusies zouden mogelijk zijn.

Social Media

In het eerste deel stond de onderzoeksvraag rond sociale media centraal: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Uit de interviews met de HR-verantwoordelijken blijkt dat er verschillende percepties zijn rond het gebruik van sociale media. Er wordt gebruik gemaakt van sociale media, waarbij LinkedIn als belangrijkste kanaal beschouwd wordt. Bijna alle ondervraagde organisaties maken gebruik van sociale media in het rekruteringsproces, maar er zijn grote verschillen in welke mate dit uitgewerkt is. Waar in sommige organisaties sprake is van een sterk uitgewerkt sociale media gebruik, zijn de meeste organisaties nog aan het uitproberen. Deze laatste beseffen wel dat sociale media belangrijker worden in het rekruteringsproces en de meerderheid is dan ook bezig om deze achterstand in te halen. De onderzoeksvraag werd opgesplitst in verschillende deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen geven. In dit deel geven we een antwoord op basis van de resultaten. Eén van de belangrijkste conclusies die getrokken kan worden, is het feit dat sociale media steeds belangrijker worden in het rekruteringsproces.

Als eerste valt op dat de HR-verantwoordelijken allemaal duiden op het belang van sociale media en dat het belang ervan in het rekruteringsproces zal blijven groeien. Dit werd reeds gesuggereerd door Sameen & Cornelius (2013). Ze stellen dat het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces de voorbije jaren populairder is geworden en dat er drie redenen zijn om sociale media in het rekruteringsproces te gebruiken: het publiceren van jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van kandidaten. Deze bevinding uit de academische literatuur wordt ook bevestigd door het empirisch onderzoek; daarin werd duidelijk gemaakt dat de HR-verantwoordelijken inzetten op sociale media om hun jobs te publiceren en te verspreiden in het netwerk.

Een belangrijk verschijnsel dat aangehaald werd in het empirisch onderzoek, is het zoeken naar passieve kandidaten op sociale media. Uit het empirisch onderzoek volgt dat steeds meer HR-verantwoordelijken via sociale media passieve kandidaten gaan opzoeken en hen proberen te overtuigen om bij de organisatie te komen werken. Dit vinden wij ook een belangrijke conclusie, aangezien meerdere keren naar voren is gekomen dat de HR-verantwoordelijken van plan zijn om vaker sociale media in te schakelen om passieve kandidaten aan te spreken. Uit de semi-gestructureerde interviews resulteert dat verschillende HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken voor commerciële doeleinden en niet specifiek gericht op rekrutering. Deze bevinding komt overeen met deze van Kaur (2013) die vermeldt dat organisaties sociale media initieel gebruikten voor het promoten van goederen en diensten.

Vele HR-verantwoordelijken duiden ook op het belang van employer branding. Dit doen ze door onder andere deel te nemen aan de enquête rond “Great place to work” of door zich te profileren op sociale media. Vaak wordt dan ook door de HR-verantwoordelijken aangehaald dat sociale media gebruikt worden voor employer branding en om een positief imago te creëren. Dit is in overeenstemming met de academische literatuur (Kaur 2013; Reichenberg, 2009) waar vermeld wordt dat employer branding via sociale media vaak dient om de cultuur van de organisatie te ontwikkelen en te communiceren. Deze employer branding kan ook gelinkt worden aan een ander academisch artikel, namelijk aan het onderzoek van Van Hoye (2013b) waaruit blijkt dat het belangrijk is om een sterke employer brand te hebben, aangezien medewerkers dan refereren. Volgens dit onderzoek kan WOM en het refereren ook gebeuren via sociale media. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevindingen uit de academische literatuur (McFarland & Ployhart, 2015; Van Hoye, 2013b).

Een andere belangrijke conclusie draait dus rond employer branding. Zo kunnen we uit het empirisch onderzoek en de literatuurstudie concluderen dat employer branding een belangrijke rol zal blijven spelen. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om op die employer branding in te blijven spelen en dit te promoten via verschillende kanalen. Verschillende HR-verantwoordelijken vermeldden dan ook dat ze hun medewerkers stimuleren om ook vacatures te delen via sociale media om zo die employer brand te verstevigen en WOM rond de organisatie te verspreiden.

Uit de onderzoeksresultaten resulteert dat slechts drie van de ondervraagde organisaties, twee non-profits en één profit, geen gebruik maken van sociale media in het rekruteringsproces. Het meest gebruikte kanaal is LinkedIn, gevolgd door Facebook en in mindere mate Twitter. De ondervraagde HRverantwoordelijken focussen zich momenteel op deze drie kanalen in het rekruteringsproces. Andere sociale mediakanalen, zoals Google+ en Glassdoor, lijken minder aantrekkelijk te zijn. Over dit laatste kunnen we echter geen algemene conclusie trekken, omdat de focus in ons onderzoek op LinkedIn, Facebook en Twitter ligt. Verder onderzoek is hierbij aangewezen. De HR-verantwoordelijken halen ook aan dat Facebook vooral voor persoonlijk gebruik geschikt is en niet altijd gericht gebruikt zal worden voor rekrutering. Dit komt overeen met de bevindingen uit het onderzoek van Ellison, Steinfield, & Lampe (2007). Zij verklaren dat Facebook een online profiel is waar “vrienden” kunnen toegevoegd worden en waar het vooral draait rond de interesses van de leden en niet rond hun carrière. Van deze 19 organisaties die sociale media in het rekruteringsproces gebruiken, wordt LinkedIn door iedere HRverantwoordelijke gehanteerd. Echter staat niet iedere organisatie even ver met de implementatie hiervan. Enkele zitten nog in de opstartfase, maar het besef dat LinkedIn een belangrijk kanaal is, is zeker aanwezig bij de ondervraagde organisaties.

Nikolau (2014) stelt vast dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden op Facebook. Hier wordt niet specifiek naar gevraagd in de interviews, maar uit de interviews kan wel afgeleid worden dat jongeren ook steeds meer gebruik maken van LinkedIn om zich te profileren. We zien wel dat de HR-verantwoordelijken voornamelijk gebruik maken van Facebook om zich specifiek te richten op de jongeren. Enkele oudere HR-verantwoordelijken vermeldden ook dat zij niet echt voeling hebben met sociale media waardoor zij het gebruik hiervan niet stimuleren, het is dus opvallend dat leeftijd ook invloed heeft op het gebruik van sociale media. Dit bevestigt ook het onderzoek van Nikolau (2014) waaruit voortvloeit dat oudere werkzoekenden minder gebruik zullen maken van sociale media en eerder de traditionele kanalen zullen opzoeken om een job te zoeken. Dit academisch onderzoek (Nikolau, 2014) toont aan dat jongere werkzoekenden vaker gebruik maken van sociale media en hier meer tijd op doorbrengen. Dit wordt ook duidelijk in het empirisch onderzoek waarbij enkele HRverantwoordelijken aangeven dat ze sociale media gebruiken om te zoeken naar jongeren. Dit zorgt er wel voor dat het belang van sociale media in het rekruteringsproces zal blijven toenemen, aangezien steeds meer en meer jongeren op de jobmarkt komen en gebruik zullen maken van sociale media om een job te vinden.

Een andere bevinding uit het onderzoek van Nikolau (2014) wordt tegengesproken door het empirisch onderzoek. Nikolau (2014) vermeldt in zijn onderzoek dat oudere HR-verantwoordelijken vooral gebruik zullen maken van LinkedIn om jobs bekend te maken en dat jongere HR-verantwoordelijken geneigd zijn om eerder Facebook te gebruiken. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat dit niet het geval is, zowel jongere als oudere HR-verantwoordelijken maken voornamelijk gebruik van LinkedIn om vacatures te plaatsen en zullen deze beslissing laten afhangen van het soort profiel.

Uit de semi-gestructureerde interviews blijkt dat LinkedIn makkelijker is dan Facebook om nieuwe connecties te maken en een professioneel netwerk uit te bouwen. Dit wordt dus gezien als een professioneel georiënteerde SNW. Dit wordt bevestigd door de academische literatuur (Nikolau, 2014), waaruit blijkt dat LinkedIn uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden biedt. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevinding van Savulescu & Mihalcea (2013) dat LinkedIn de laatste jaren aan belang wint en als een apart rekruteringsinstrument gezien wordt.

Uit het onderzoek van Savulescu & Mihalcea (2013) staat dat LinkedIn voornamelijk gebruikt wordt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste HR-verantwoordelijken LinkedIn ook op die manier gebruiken.

Over het soort profiel waar gebruik van gemaakt wordt door een organisatie op sociale media, blijken gemengde resultaten te zijn. De helft van de ondervraagde organisaties post vacatures via een bedrijfsprofiel, de anderen doen dit met een eigen profiel. Er kan ook een recruiteraccount aangemaakt worden, maar dit kwam slechts voor bij één organisatie. Algemene conclusies kunnen hieruit dus niet getrokken worden. De combinatie van beide is ook mogelijk, waarbij de vacature zowel via het bedrijfsprofiel als via het eigen profiel wordt gedeeld. Hierbij werd als verklaring gegeven dat de organisatie op deze manier het netwerk van de medewerker én het netwerk van de organisatie kan aanspreken, wat voor een groter bereik zorgt.

Er zijn diverse beweegredenen om sociale media al dan niet in het rekruteringsproces te gebruiken. Een belangrijke reden om dit niet te doen, is omdat er geen budget beschikbaar is of kan vrijgemaakt worden. Ook een voldoende instroom zonder het gebruik van sociale media is zeker één van de beweegredenen om dit niet te implementeren in het rekruteringsproces. De leeftijd van de HR-verantwoordelijken blijkt een rol te spelen. Zo stelde een HR-verantwoordelijke die de pensioenleeftijd naderde dat hij door zijn leeftijd niet meer mee is met sociale media en het daardoor ook niet kan/wil introduceren in zijn organisatie. Een laatste reden die aangehaald werd, is het soort medewerkers. Volgens een HRverantwoordelijke van een organisatie waar vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, heeft het weinig nut om daar sociale media te implementeren.

De voornaamste beweegredenen om sociale media wel te gebruiken, zijn de lage kosten die eraan gekoppeld zijn en dat het een relatief groot bereik heeft. Op deze manier kan je ook heel snel informatie in een groot netwerk verspreiden met een relatief laag budget. Met sociale media kunnen ook specifieke doelgroepen, zoals studenten, bereikt worden. Facebook blijkt hier een geschikt kanaal voor te zijn. Toch mag niet veralgemeend worden dat sociale media weinig geld kosten, omdat bij sommige organisaties aanzienlijke investeringen worden gedaan op het vlak van sociale media in het rekruteringsproces. Vooral LinkedIn wordt door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als een grote kost.

De aanwezigheid van een formeel beleid rond sociale media was niet bij iedere organisatie te vinden. Van de 22 ondervraagde organisaties waren er vier die helemaal geen beleid hadden rond sociale media in het algemeen. Opmerkelijk is dat drie van deze vier organisaties wel sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, maar dat slechts één van deze drie aangaf dat men hier werk van aan het maken is.

De meerderheid van de organisaties heeft wel een algemeen beleid rond sociale media. Hierin staat dan vaak wat kan en niet kan in verband met het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt dan ook in de meeste gevallen op papier gezet door de marketingafdeling. Bij twee organisaties is er een sociale media expert in dienst die de verantwoordelijkheid heeft over alles wat met sociale media te maken heeft. Van de 19 organisaties die aangeven dat ze sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, zijn er slechts twee organisaties die een beleid hebben dat specifiek op rekrutering gericht is. Toch benadrukken enkele HR-verantwoordelijkheiden dat er wel nood is aan een formeel beleid specifiek voor rekrutering, aangezien het belang van sociale mediakanalen, zoals onder andere LinkedIn, blijft stijgen.

Bijna alle organisaties proberen hun medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op sociale media. Op deze manier wordt de vacature bekend gemaakt bij een nog breder publiek. De reden dat dit bij sommige organisaties niet gebeurt, is omdat de instroom groot genoeg is zonder dit nog eens extra te stimuleren. Een andere reden die opgegeven wordt om medewerkers niet te stimuleren, is omdat de organisatie ondervindt dat de medewerkers al sterk betrokken zijn en engagement tonen, waardoor het delen van vacatures al automatisch gebeurt. Ze zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit doen omdat ze trots zijn op de organisatie en er graag werken. Ook hier speelt de leeftijd terug een rol. Zo zullen oudere medewerkers volgens een HR-verantwoordelijke minder geneigd zijn om een vacature te delen, omdat ze weinig tot geen voeling met sociale media hebben.

De meeste organisaties stimuleren hun medewerkers om actief te zijn op sociale media door een mail te sturen over de vacature. Hierbij kan dan gevraagd worden om de openstaande positie te delen met hun netwerk. In sommige organisaties wordt dit enkel gevraagd aan de leidinggevenden, die op hun beurt dit dan kunnen doorgeven aan hun medewerkers. Sommige organisaties beseffen ook dat sociale media belangrijker worden en spelen hier op in door trainingen en opleidingen aan de medewerkers aan te bieden. Op deze manier worden de medewerkers ook gestimuleerd om hier actief aan deel te nemen of kunnen de mogelijkheden beter verkend worden.

Het is moeilijk om conclusies te trekken over hoe succesvol de ondervraagde HR-verantwoordelijken dit ervaren, omdat de meeste niet meten hoeveel sollicitanten er via de sociale media kanalen binnenkomen. Er wordt bij sommige organisaties wel gevraagd aan de sollicitanten via welk kanaal ze bij de vacature zijn gekomen, maar dit wordt meestal niet bijgehouden. Bovendien weten sollicitanten vaak niet via welk kanaal ze de vacature voor het eerst gezien hebben. Verscheidene HR-verantwoordelijken zien wel het potentieel van sociale media en merken dan ook dat het aantal kandidaten die via deze weg de organisatie bereiken, stijgt. Hierbij wordt opgemerkt dat de meeste organisaties verwachten dat LinkedIn het belangrijkste kanaal op professioneel vlak blijft en dat het belang ervan nog zal stijgen. Enkele HRverantwoordelijken geven aan dat zij verwachten dat Facebook en Twitter vooral gebruikt zullen worden om een jonger doelpubliek aan te spreken.

Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk volgt een uiteenzetting van de belangrijkste resultaten die naar voren kwamen op basis van het empirisch onderzoek. Via dit onderzoek werd gekeken in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties gebruik maken van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. De bevindingen worden opgedeeld naargelang het thema. Eerst worden de onderzoeksresultaten omtrent het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces besproken en daarna komen de onderzoeksresultaten omtrent employee referrals in het rekruteringsproces aan bod.

2.1. Sociale media

In dit onderdeel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten rond het gebruik van sociale media uit de interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt er bekeken wat de belangrijkste rekruteringskanalen zijn en of er voor- en nadelen zijn aan het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces in de ogen van de HR-verantwoordelijken. Alle resultaten die ut infra besproken worden, zijn dus percepties van de geïnterviewde HR-verantwoordelijken. Er wordt ook behandeld of er een formeel beleid is rond het gebruik van sociale media en of de rekruteerders een bedrijfsprofiel of hun eigen profiel gebruiken. Als laatste wordt in dit onderdeel besproken of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren wordt.

2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces

Uit de afgenomen interviews blijkt dat de organisaties elk op hun eigen manier gebruik maken van sociale media. Van de 22 HR-verantwoordelijken die ondervraagd zijn, blijkt dat drie HR-verantwoordelijken geen gebruik maken van sociale media. Twee van de drie zijn non-profit organisaties.

De eerste non-profit organisatie, gevestigd in Oost-Vlaanderen, verklaart dat dit komt doordat er geen budget beschikbaar is om gebruik te maken van sociale media. Deze HR-verantwoordelijke vertelt ook dat er tot nu toe nog altijd voldoende instroom is van kandidaten, waardoor er ook geen nood is om gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijke benadrukt wel dat het belangrijk is om te evolueren als organisatie. In volgend citaat wordt dit duidelijk: “We zijn er ons van bewust dat we dat dringend moeten doen en dat we daar gewoon ervaring moeten opdoen. Daar zijn we ons van bewust, alleen hebben we dat nog niet gedaan.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Dit duidt wel aan dat organisaties steeds vaker beginnen te beseffen dat sociale media belangrijker worden.

In volgend citaat legt de HR-verantwoordelijke uit dat ze in de toekomst graag gebruik zou maken van sociale media en dat het budget ook een belangrijke rol speelt: “Dat staat in mijn wensboekje, maar ik heb ook een directie die zegt van: “Er staat hier veel in uw wensboekje.“. Als ik daar subsidie voor zou kunnen vinden, dan zou ik dat misschien snel kunnen doen.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). De tweede organisatie die geen gebruik maken van sociale media is ook een non-profit organisatie gevestigd in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. De HR-verantwoordelijke van deze organisatie geeft twee belangrijke redenen waarom sociale media nog niet gebruikt worden in het rekruteringsproces. De eerste verklaring is net als bij de andere non-profit organisatie het financiële aspect, maar een andere belangrijke reden ligt bij de vertrouwdheid met sociale media van de HR-verantwoordelijke. In volgend citaat legt hij dit zelf uit: “Het derde luik van je vraag, daar zal ik niet veel op kunnen antwoorden, maar ik ben ook al 60 jaar. Het is onze generatie een beetje gepasseerd.” (Non-profit, man, 60 jaar). Leeftijd speelt dus ook een rol bij het gebruik van sociale media. De HR-verantwoordelijke verklaart ook dat als men binnen vier jaar terug zou komen, alles er anders zou kunnen uitzien. Dit blijkt ook nadrukkelijk in volgend citaat: “Als ik weg ga, ik zie het gewoon evolueren. Zeker!” (Non-profit, man, 60 jaar). Hij heeft zelf geen voeling met sociale media en weet er niet genoeg van om er zelf moeite in te steken, waardoor hij dit uitstelt voor zijn opvolger. Deze HR-verantwoordelijke vermeldt wel duidelijk dat er toekomst zit in het gebruik van sociale media. De derde HR-verantwoordelijke werkt in een organisatie waar er vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, waardoor het gebruik van sociale media volgens haar niet veel nut heeft.

Ook resulteert uit de interviews dat het merendeel van de HR-verantwoordelijken ervoor zorgt dat hun team een opleiding krijgt rond rekrutering en sociale media om toch de mogelijkheden beter te verkennen. Eén organisatie regelt voor alle medewerkers sociale media trainingen. In volgend citaat wordt hierover uitleg gegeven: “Er is een opleiding van drie dagen rond social media en dat is voor iedereen, ook de medewerkers.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Een tiental van de HR-verantwoordelijken zorgt voor sociale media opleidingen om zo de rekruteerders, en soms de medewerkers, goed te kunnen opleiden om sociale media te gebruiken in het rekruteringsproces. In volgend citaat ziet u de reactie op de vraag of er opleidingen worden georganiseerd in verband met sociale media: “Permanent. We hebben intern een eigen opleidingsacademie.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Uit de interviews kan afgeleid worden dat sociale media populairder worden om te gebruiken in het rekruteringsproces; de voornaamste redenen hiervoor zijn het grote bereik en dat het relatief goedkoop is. De HR-verantwoordelijken beschrijven ook enkele nadelen over het gebruik van sociale media. Zo is de informatie die op sociale media verspreid worden moeilijk onder controle te houden. Op deze manier ontstaat er een lagere drempel, waardoor veel ongeschikte kandidaten ook op de vacatures reageren.

Sommige ondervraagden zien dit als extra werk doordat er meer CV’s zijn die ze moeten doornemen. Dit houdt de HR-verantwoordelijken echter niet tegen om via sociale media kanalen te rekruteren. De meeste onder hen zorgen ervoor dat het meest passende kanaal ingeschakeld wordt voor het gezochte profiel. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat zij voor lagere profielen Facebook of interimkantoren zullen inschakelen. Voor hogere profielen verkiezen ze LinkedIn en headhunters. Sommige HR-

verantwoordelijken publiceren ook nog in vakbladen die gericht zijn naar een specifieke doelgroep. Een organisatie die op zoek is naar een architect kan bijvoorbeeld in een architectenblad publiceren. In volgend citaat beschrijft de HR-verantwoordelijke een voor- en nadeel van het gebruik van sociale media: “Het voordeel is natuurlijk dat het snel gaat. Je kan heel snel iets in netwerken verspreiden. Een mogelijk nadeel kan wel zijn, zeker als je op LinkedIn gaat gaan posten, heb ik al ondervonden dat het soms heel gemakkelijk is om te reageren dat ik vermoed dat de drempel lager is om te reageren waardoor we soms heel veel krijgen waardoor het niet altijd goed is.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

Een belangrijk resultaat is het feit dat 19 van de 22 ondervraagde HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken in hun rekruteringsproces. Net zoals in de literatuurstudie hierboven toont dit aan dat sociale media in het rekruteringsproces steeds belangrijker worden. Volgend citaat benadrukt dit bovendien: “En ik heb de indruk dat da ook jaar na jaar nog belangrijker wordt.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Eerder is vermeld geweest dat de HR-verantwoordelijken verschillende visies hebben op het gebruik van sociale media. Daardoor is het dan ook belangrijk om te weten welke sociale media kanalen nu precies gebruikt worden in het rekruteringsproces. Het is dan ook van belang om te weten welke sociale media kanalen het meest gebruikt worden. Uit de interviews blijkt dat dit vooral Facebook en LinkedIn zijn. Ut infra wordt dieper ingegaan op het gebruik van Facebook, LinkedIn en Twitter door de ondervraagde organisaties.

2.1.2. Facebook

Uit de interviews resulteert dat niet alle HR-verantwoordelijken Facebook gebruiken om hun vacatures te plaatsen. Er zijn drie organisaties van de 19 die Facebook echt gebruiken om nieuwe medewerkers te rekruteren. Twee organisaties gebruiken Facebook voor een zeer specifieke doelgroep, namelijk de studentengemeenschap. In volgend citaat legt één van de HR-verantwoordelijken dit uit: “Wij gebruiken ook onze Facebook waar we af en toe ook onze vacatures op plaatsen en waar we de kandidaten, en dan voornamelijk ook de studentengemeenschap, proberen mee te benaderen via de studentenorganisaties. Vaak of rechtstreeks of via universiteiten en campussen zelf.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Ook een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, gebruikt Facebook voor starters, maar niet voor hogere profielen. De derde HR-verantwoordelijke, die voor een organisatie werkt gelegen in West-

Vlaanderen, legt in volgende citaat uit waarom Facebook gebruikt wordt: “Ma Facebook bijvoorbeeld vind ik wel een gemakkelijk medium. Het is goedkoop, ge bereikt echt wel al mensen in uw streek. Het enige ja. Ge moet maken da ge nie een overload van voorgestelde berichten hebt.” (Profit, vrouw, 39 jaar). De drie belangrijkste redenen om Facebook te gebruiken zijn dat dit een geschikt medium is om starters te bereiken, dat het goedkoop is en een groot publiek bereikt.

Een opvallend resultaat uit de interviews is dat van de 19 HR-verantwoordelijken die gebruik maken van sociale media, 16 van hen vacatures niet standaard op Facebook zullen zetten. Uit de interviews blijkt ook dat de organisaties slechts heel sporadisch vacatures op dit kanaal posten. Volgende HRverantwoordelijke legt dit uit: “Facebook heeft iets dubbel. Voor bepaalde profielen zouden we dat beter kunnen inzetten, maar voor andere, ik denk niet dat ik mijnen IT’er en consultant daar op ga vinden. Die kan ik eerder op andere kanalen vinden.” (Profit, man, 34 jaar). Zo vertelt de HR-verantwoordelijke, van een organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, dat zij vooral Facebook gebruiken als ze op zoek zijn naar lagere profielen. Een andere organisatie, gelegen in Vlaams-Brabant, bevestigt dat zij Facebook zullen gebruiken om een bepaald profiel te vinden. Dit kan bijvoorbeeld een verkoopster zijn als er via de andere kanalen onvoldoende instroom is. Dit wordt ook verklaard in volgend citaat: “Voor de lagere profiels, de recurrente aanwervingen, gaan we meer via Facebook werken.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

De meeste HR-verantwoordelijken geven dan ook aan dat ze met Facebook meer werken vanuit het persoonlijk profiel van de medewerkers dan vanuit de HR-afdeling zelf. Facebook wordt meer gebruikt voor commerciële doeleinden en employer branding, in plaats van specifiek voor rekrutering. Daardoor is een Facebookpagina vaak iets ludieker en losser dan bijvoorbeeld een LinkedIn pagina. Zo stelden we vast dat de afdeling marketing of communicatie vaak de Facebookpagina beheert en niet de HR-afdeling. Eén organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gebruikt Facebook vooral om mensen te screenen, eerder dan om echt vacatures op te plaatsen. Het merendeel van de HR-verantwoordelijken constateert dat Facebook vooral voor persoonlijke doeleinden gebruikt wordt en dat mensen dit graag privé houden. In volgend citaat vertelt een HR-verantwoordelijke dit dan ook: “LinkedIn klinkt toch meer professioneel dan Facebook die meer persoonlijk klinkt.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Hierdoor stellen enkele HR-verantwoordelijken zich de vraag of Facebook niet al over zijn hoogtepunt heen is. Volgend citaat toont dit ook: “Ik denk da Facebook op bepaalde, allee, toch wel een beetje over zijn top is.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Het belangrijkste resultaat is dat men daardoor Facebook bijna niet gebruikt in het rekruteringsproces. Het grootste deel van de HR-verantwoordelijken ziet dit immers vooral als een persoonlijke pagina.

2.1.3. LinkedIn

Ook LinkedIn komt aan bod in de interviews. Van de 19 HR-verantwoordelijken die sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, maken ze allemaal gebruik van LinkedIn. De meeste HRverantwoordelijken verklaren dat ze LinkedIn professioneler vinden in vergelijking met Facebook, waardoor dit een veelgebruikt kanaal is. Wat opvalt bij de interviews is dat niet alle HRverantwoordelijken even ver staan bij het implementeren van LinkedIn in het rekruteringsproces. Eén van de non-profit organisaties verklaart dat zij geen gebruik maken van LinkedIn in het rekruteringsproces, maar dat ze wel beseffen dat het een niet te negeren tendens is. Zij willen dan ook naar de toekomst toe investeren in het gebruik van LinkedIn. Een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, die gebruik maakt van Facebook, LinkedIn en andere rekruteringstools, verklaart dat zij hun vacatures niet standaard op LinkedIn zullen plaatsen, maar dat dit zal afhangen van de investeringsbeslissingen en het soort profiel. Deze organisatie maakt gebruik van een grote kanalenmix, waardoor zij elke keer kijken welk kanaal het meest interessant is: “Ja, wij proberen mee te zijn uiteraard met al die kanalen. ’t Is niet dat wij standaard via LinkedIn gaan zoeken voor al onze vacaturen.” (Profit, vrouw, 40 jaar).

Uit de interviews resulteert dat er een vijftal organisaties zijn die nog maar net begonnen zijn met het gebruik van LinkedIn en dus in de opstartfase zitten. Een antwoord op de vraag waarom deze organisaties nu pas begonnen zijn met LinkedIn is het feit dat er bij enkele van deze organisaties nog geen nood was om via het LinkedInkanaal te rekruteren, aangezien zij nog genoeg instroom hadden via andere kanalen. In volgend citaat probeert een HR-verantwoordelijke een verklaring te geven waarom de organisatie pas begonnen is met LinkedIn: “Als ik kijk naar vroeger was het veel meer heel veel persoonlijk, heel veel via via. Dat is vandaag anders. (…) Ik heb de indruk da kandidaten. Ze gaan veel meer na social media gebruik dan effectief naar websites. Ik weet vroeger, als al mensen solliciteren da website da was, da was. In ’t begin was er ook geen LinkedIn, da was er gewoon nie. Toen werd er ook veel meer gewerkt met externe agentschappen. LinkedIn is een database. ” (Profit, man, 26 jaar). Bij het merendeel valt op dat het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces in de pijplijn zit voor de komende jaren.

Nog niet iedere HR-verantwoordelijke staat dus even ver in het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces, maar één ding is duidelijk: alle rekruteerders erkennen het belang van LinkedIn om kandidaten aan te trekken. Het merendeel van de rekruteerders geeft dan ook aan dat LinkedIn vooral gebruikt wordt voor de hogere profielen en de moeilijk te vinden profielen. Een ander voordeel dat de HR-verantwoordelijken ondervinden bij het gebruik van LinkedIn is de mogelijkheid om passieve kandidaten aan te spreken, zoals in de literatuurstudie werd besproken. Volgend citaat toont dit aan: “En we merken ook da daar werken via nen LinkedIn toch wel voordelen heeft. Da is nen helen anderen approach van rekrutering. Want daar gaat ge eigenlijk mensen benaderen die misschien per definitie nog nie onmiddellijk op zoek gaan naar nen job.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

Eén organisatie, gevestigd in Antwerpen, is nog maar recent actief op LinkedIn, maar merkt toch al dat ongeveer 40% van de sollicitaties via dit kanaal komen. Een andere organisatie, gevestigd in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, heeft als belangrijkste rekruteringskanaal de website, op de voet gevolgd door LinkedIn. Zij voorzien dan ook voor alle rekruteerders een sociale media opleiding. Het belangrijkste resultaat is dat LinkedIn, in vergelijking met Facebook, wel vaak geïmplementeerd wordt in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijken vinden dit kanaal belangrijker voor professionele doeleinden, waardoor zij ook de komende jaren vooral in LinkedIn zullen investeren. Er zijn ook nadelen verbonden aan het gebruik van LinkedIn. De grote kost werd als grootste nadeel opgegeven door de ondervraagden. Een HR-verantwoordelijke legt uit: “Moest ge weten wat ons jaarcontract van LinkedIn kost. Da is om achteruit te vallen eh.” (Profit, vrouw, 54 jaar).

2.1.4. Twitter

Uit de interviews blijkt dat Twitter niet gebruikt wordt in het rekruteringsproces. Slechts een tweetal HRverantwoordelijken proberen vacatures te verspreiden via Twitter, maar dit is weinig succesvol. De HRverantwoordelijken gebruiken Twitter meer om aan employer branding te doen en zien dit net als Facebook als een persoonlijk kanaal. De HR-verantwoordelijken geven aan dat Twitter zal gebruikt worden om kort algemene informatie te verschaffen, maar vooral om een link naar de eigenlijke website van de organisatie te publiceren. Een andere organisatie gebruikt Twitter op een andere manier: “We tweeten ook onze studentvacatures.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Deze organisatie probeert dus van alle kanalen gebruik te maken door specifiek te richten op een bepaalde doelgroep.

2.1.5. Formeel beleid rond sociale media

In de interviews wordt er ook aandacht besteed aan het feit of een organisatie al dan niet een formeel beleid heeft rond het gebruik van sociale media. Uit de interviews blijkt dat er op het gebied van een formeel beleid twee uitersten zijn. Zo zijn er drie organisaties die helemaal geen beleid hebben rond sociale media, niet in het algemeen en niet gericht op rekrutering. Daarnaast zijn er twee organisaties, die allebei een sociale media expert hebben. Beide organisaties hebben één persoon die verantwoordelijk is voor alles dat te maken heeft met sociale media. In volgend citaat verduidelijkt een HRverantwoordelijke: “Wij hebben een social media manager die bij marketing werkt en zij zet uiteraard de krijtlijnen uit.” (Profit, vrouw, 46 jaar). De HR-afdeling laat weten welke vacature op welk kanaal moet komen en deze persoon zorgt ervoor dat alle vacatures gedeeld worden via de sociale media kanalen.

Een belangrijk resultaat dat uit de interviews kan afgeleid worden, is dat het merendeel van de organisaties een algemeen sociale media beleid hebben, dit zijn vaak do’s en dont’s rond het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt in de meeste gevallen opgesteld door de afdeling marketing. De meeste organisaties hebben een algemeen beleid waar vaak niets in staat over het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces. In volgend citaat legt een HR-verantwoordelijke uit waarom er in de organisatie nog geen beleid is rond het gebruik van sociale media: “Ik denk dat we nog te ver staan om echt een beleid te hebben. We zijn in een initiële fase naar social media gebruik. Het feit dat we echt aan het begin van het verhaal zijn.” (Profit, vrouw, 40 jaar).

Sommige HR-verantwoordelijken geven aan dat ze wel openstaan voor een beleid rond sociale media dat specifiek gericht is op rekrutering: “Wij zijn daar in aan het experimenteren. Er is daar geen beleid rond. Er is wel een beleid rond voorbeeld de algemene Face-. Wat doen we met Facebook pages, daar is een beleid rond. Of LinkedIn pages, er is een company page voor de beide en wij zelf experimenteren vanuit het rekruteren.” (Profit, vrouw, 42 jaar). Er zijn dus enkele HR-verantwoordelijken die duiden op de nood aan een formeel beleid rond sociale media en dat zij hier volop aan het experimenteren zijn. Aangezien het belang van sociale media blijft stijgen, willen zij een uniform beleid voor de gehele organisatie waar ook rekrutering in vervat zit.

2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel

Uit de interviews konden we vaststellen dat er HR-verantwoordelijken zijn die vacatures posten vanuit hun eigen profiel, maar er zijn ook HR-verantwoordelijken die dit doen vanuit het bedrijfsprofiel. De HRverantwoordelijken maken wel duidelijk dat ze vaak een combinatie van de twee nemen. Zo zal één ondervraagde die via het bedrijfsprofiel een vacature deelt, dit achteraf vaak ook nog eens delen met haar eigen profiel, zoals wordt verteld in volgend citaat: “Ik ga natuurlijk op die pagina zetten. Ik ga dat ook delen met mijn eigen netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar).

De HR-verantwoordelijken die rekruteren via hun eigen profiel zorgen ervoor dat bij hun jobomschrijving duidelijk staat voor welke organisatie ze werken en wat hun precieze functie is. Volgend citaat laat een HR-verantwoordelijke aan het woord over hoe hij vacatures bekend maakt op sociale media: “Da gaat mijn eigen profiel zijn. Waar ik wel altijd nen link vorm naar het profiel van de organisatie.” (Profit, man, 26 jaar). Deze verklaring wordt ook door andere HR-verantwoordelijken aangehaald. Vaak wordt er dus een vacature geplaatst op de company page, dit is de algemene pagina die de organisatie heeft op Facebook of LinkedIn. Daarna delen de rekruteerders de vacature via hun eigen profiel om deze zo in hun netwerk te kunnen verspreiden.

De HR-verantwoordelijken vermeldden er wel bij dat er altijd een link naar de company page of naar de website van de organisatie te vinden is bij de vacaturetekst, zodat een kandidaat die vragen heeft deze makkelijk kan terugvinden. Frequent wordt er van beide manieren gebruik gemaakt, eerst via een bedrijfsprofiel en dan met het eigen profiel. Dit gebeurt volgens verschillende HR-verantwoordelijken om zo meer zichtbaarheid te creëren rond de vacature.

2.1.7. Stimuleren van de medewerkers

Uit de literatuur (Van Hoye, 2013), ut supra beschreven, blijkt dat informatie geloofwaardiger overkomt als deze komt van familie en kennissen, dus medewerkers uit de organisaties zelf. Een belangrijke vraag in deze studie is of de HR-verantwoordelijken de medewerkers stimuleren om vacatures te delen via de sociale media kanalen en op welke manier dit eventueel gebeurt. Uit de interviews blijkt dat bijna alle HR-verantwoordelijken proberen de medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op sociale media. Bij één organisatie stimuleren ze de medewerkers niet omwille van volgende reden: “Gezien de referral heel goed werkt, moet ge toch al zeggen da ze toch wel betrokken zijn en geëngageerd zijn.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Alle HR-verantwoordelijken vermeldden wel dat er geen incentives aangeboden worden voor medewerkers die vacatures delen. Enkele HR-verantwoordelijken richten zich niet specifiek op de medewerkers, maar wel op het motiveren van de leidinggevenden: “Wa da wij daar doen natuurlijk mond-aan-mond, wat we doen voor het te verspreiden. Dat gaat vooral via netwerken, via social media is dat wij ook wel actief bezig zijn op LinkedIn om de leidinggevenden te stimuleren een goed profiel te hebben, te delen in hun netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Eén organisatie, gesitueerd in Antwerpen, gelooft dat het belangrijk is om de leidinggevenden te stimuleren om de vacatures te delen via de sociale media kanalen en dat deze leidinggevenden dan op hun beurt de medewerkers kunnen stimuleren.

De meeste organisaties stimuleren de medewerkers door een mail te sturen met daarin welke vacature beschikbaar is en waar ze die terug kunnen vinden. Hierbij kan dan de vraag gesteld worden aan de medewerkers en leidinggevenden of ze deze willen verspreiden in hun eigen netwerk. Eén HRverantwoordelijke vertelt dat de meeste medewerkers uit eigen beweging vacatures delen, maar dat dit vooral afhangt van de leeftijd van de medewerkers. In volgend citaat staat het antwoord op de vraag of er een onderscheid kan gemaakt worden tussen medewerkers die veel delen of juist niet: “Ik denk dat da voornamelijk een beetje afhangt van misschien een beetje leeftijd (…). Da’s nie zo ingeburgerd, maar jongere mensen, ja veel meer natuurlijk.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Zo hebben oudere medewerkers, volgens de HR-verantwoordelijke, minder voeling met sociale media waardoor zij minder snel vacatures zullen delen.

Een andere organisatie beseft dat het veel effectiever is als een collega of leidinggevende, die op de dienst werkt waar een plaats vacant is, de vacature deelt in plaats van een rekruteerder. Dit doordat zij bijvoorbeeld beter de jobinhoud kunnen beschrijven als er vragen komen en dat zij geloofwaardiger overkomen. Deze organisatie heeft graag dat de vacatures gedeeld worden door de medewerkers en de HR-verantwoordelijke gelooft dat ze dat doen omdat ze trots zijn op de organisatie waarvoor ze werken. Andere organisaties spelen de laatste jaren in op sociale media trainingen om zo de medewerkers wegwijs te maken met sociale media. Zo stimuleren ze hen om vacatures te delen en te liken via sociale media kanalen.

2.1.8. Succesvol

Een laatste belangrijke vraag is of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nu als succesvol wordt ervaren of niet. Het volgende citaat legt uit hoe een HR-verantwoordelijke hier tegenover staat: “Je meet heel veel op sociale media, maar je weet heel weinig.” (Profit, man, 37 jaar). Het merendeel van de HR-verantwoordelijken vraagt wel aan de sollicitanten via welk kanaal ze zijn binnen gekomen, maar echt meten hoeveel hires er via sociale media kanalen binnenkomen gebeurt nog niet. In volgend citaat kan dit ook terug gevonden worden: “Dus ja, gaan wij niet extra formeel evaluaties of bijhouden “Hoeveel komen er nu precies uit dat kanaal en hoeveel uit dat kanaal?”. Dat doen wij eigenlijk zelden of nooit.” (Non-profit, vrouw, 46 jaar). Een andere reden die de HR-verantwoordelijken geven, is dat als aan de sollicitanten gevraagd wordt via welk kanaal zij zijn binnen gekomen, ze dit zelf niet meer goed weten. Eerst hebben ze bijvoorbeeld de vacature via één bron gezien, maar dan hebben ze meer informatie gezocht via de website. Dit maakt het moeilijk om correcte gegevens bij te houden. Andere organisaties houden dit nu al bij om zo te weten welke kanalen aantrekkelijk zijn en voor welke kanalen zij de komende jaren meer budget moeten uittrekken.

Verschillende HR-verantwoordelijken geloven dat sociale media de “way to go” zijn en verklaren ze dat ze jaar na jaar het aantal kandidaten die binnenkomen via deze kanalen zien stijgen. In volgend citaat blijkt dit ook: “Ja, het is succesvol. Het is niet meer weg te denken, dat zal er niet minder op worden. De dag van vandaag, het is simpel. Zo simpel is het.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Enkele HRverantwoordelijken maken wel de bemerking dat LinkedIn belangrijker zal worden voor professionele doeleinden, maar dat ze Facebook en Twitter losser vinden en minder zullen gebruiken om vacatures op te plaatsen en nieuwe medewerkers te zoeken. Eén organisatie maakt gebruik van het lossere karakter van Facebook om in te spelen op de studentengemeenschap. Daarnaast maakt één HR-verantwoordelijke de opmerking dat het gebruik van sociale media steeds belangrijker zal worden, maar daarbij maakt zij toch een kanttekening: “Rekrutering of ge gaat mensen. Wa da ge zoekt is, ge zoekt een engagement. (…) Ge kunt heel veel informatie gaan, gaan posten op websites, sociale media, LinkedIn, Twitter en dergelijke meer, noem maar op. Bottom line komt er wel nog altijd op neer da mensen zich aangesproken moeten voelen ook door een persoon en ge moet da ook. Da contact moet persoonlijk zijn (…). Ge kunt alles, heel die wolk daar rond kunt ge helemaal digitaal maken, maar uiteindelijk moet da in een gesprek zijn zoals da wij nu ene hebben.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Dit citaat vat alles mooi samen; zo is het belangrijk voor een organisatie om mee te gaan in het sociale media verhaal, maar mag het persoonlijk contact niet verloren gaan in de zoektocht naar geschikte kandidaten.

Methodologie

Deze masterproef richtte zich specifiek op HR-verantwoordelijken van grote organisaties. Doordat er zeer weinig geweten is over het gebruik van sociale rekrutering in het onderzoeksproces, werd er geprobeerd om via dit onderzoek te achterhalen of er gebruik gemaakt wordt van sociale rekrutering bij de ondervraagde HR-verantwoordelijken. Dit gebeurde aan de hand van semi-gestructureerde interviews.

1.1. Steekproef

Dit onderzoek focuste zich uitsluitend op grote ondernemingen, hieronder wordt verstaan organisaties met meer dan 500 medewerkers. Uiteindelijk waren er 17 profitorganisaties en 5 non-profitorganisaties die deelnamen aan het onderzoek. Het verschil tussen profit- en non-profitorganisaties zit niet zozeer in de organisatiestructuur, maar heeft vooral te maken met de maatschappelijke gerichte doelstellingen die de bestaansvoorwaarden van de organisatie bepalen en de motieven om ze in stand te houden (Kapteyn & de Bie, 2001).

We kunnen spreken van een profitorganisatie als deze met opzet probeert de gemaakte productiekosten te dekken door de opbrengsten van de verkoop of door een bepaalde prijs te zetten (Koning Boudewijnstichting, 2001). Bij organisaties die winst als doel hebben, domineert het economische winstmotief. Toch spelen ook andere motieven mee bij commerciële organisaties die een invloed hebben op de werkprocessen en de beleidsvoering (Kapteyn & de Bie, 2001). In het syntheserapport van de Koning Boudewijnstichting (2001) wordt volgende definitie gegeven van de non-profitsector: “(…) het geheel van organisaties die geen winstoogmerk hebben en die hun productie op een andere manier proberen te financieren dan door de verkoop tegen een prijs die de productiekosten dekt” (p.9). Deze sector bevat economische activiteiten die uitgevoerd worden door openbare diensten of verenigingen, zoals onder andere op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs, cultuur, welzijnswerk, etc. (Koning Boudewijnstichting, 2001).

Het ging hier over een niet-aselecte steekproef aangezien er vrij gekozen kon worden welke grote ondernemingen we wensten te contacteren. Er werden bedrijven uit alle Vlaamse provincies gecontacteerd om deel te nemen aan het onderzoek (cf. tabel 1). Uit elke Vlaamse provincie, behalve Limburg, was er een organisatie die deelnam aan het onderzoek. De meeste respondenten kwamen uit organisaties die gelegen zijn in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.

TABEL 1: AANTAL DEELNEMENDE ORGANISATIES UIT DE VERSCHILLENDE PROVINCIES

Het initiële contact werd gelegd aan de hand van een standaardmail gericht naar de HRverantwoordelijken van grote ondernemingen (cf. bijlage 1.1). Eerst werden de officiële websites geraadpleegd, daarna werden de contactgegevens van de HR-verantwoordelijke opgevraagd of werden die gegevens opgezocht op de website. In de mail, die naar de HR-verantwoordelijken gestuurd werd, stond duidelijk vermeld wie de onderzoekers waren, wat er verwacht werd van de respondenten en wat het uiteindelijke doel was van het onderzoek.

De aangesproken HR-verantwoordelijken konden altijd zelf kiezen of ze wensten deel te nemen of niet. Bij het contacteren van de HR-verantwoordelijken konden enkele HR-verantwoordelijken niet meedoen of reageerden ze niet op de standaardmail. Zo werd er naar 51 HR-verantwoordelijken een mail gestuurd, waarvan 22 HR-verantwoordelijken wensten deel te nemen aan het onderzoek. Een veel voorkomende verklaring van de HR-verantwoordelijken die niet deelnamen, was tijdsgebrek. De mails werden midden oktober verzonden en de interviews werden in november en december afgenomen.

1.2. Het semi-gestructureerde interview

Om tot de gewenste inzichten te komen rond het gebruik van sociale rekrutering werden de HRverantwoordelijken geïnterviewd aan de hand van een semi-gestructureerd interview. Dit houdt in dat de hoofdvragen vastlagen in de interviewgids (cf. bijlage 2.1), maar dat van deze gids kon afgeweken worden om bijkomende vragen te stellen. Een groot voordeel van dit semi-gestructureerde interview was dat het flexibiliteit bood om dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen die ter sprake kwamen tijdens het gesprek. Tijdens het interview werd de interviewgids gebruikt die vooraf opgesteld was door de doctorale onderzoekers (cf. bijlage 2.1). Deze had een logische opeenvolging: het eerste deel bevatte vragen over rekrutering in het algemeen, daarna werd er gepolst naar het betrekken van de eigen medewerkers en als derde deel waren er vragen over sociale media en rekrutering. Om af te sluiten was er nog een vierde deel rond testimonials. Voor deze masterproef werd er gekeken naar het betrekken van de eigen medewerkers en het gebruik van sociale media.

Voor we zelf interviews zijn gaan afnemen, zijn we meegegaan met de doctorale onderzoekers om de procedure en het verloop ervan te kunnen meevolgen. Dit zorgde er ook voor dat er beter kon ingeschat worden hoe de eigenlijke interviews zouden verlopen.

1.3. Ethisch aspect

Bij een kwalitatief onderzoek is het belangrijk om met de ethische aspecten van een onderzoek rekening te houden. Hiervoor werd de informed consent of geïnformeerde toestemming gebruikt. Voor het begin van het interview werd er een informed consent gegeven aan de HR-verantwoordelijken (cf. bijlage 3.1). In dit informed consent stond dat de geïnterviewde voldoende informatie vooraf had gekregen over de bedoeling van het onderzoek, dat men uit vrije wil deelnam aan het interview en dat de geïnterviewde op ieder moment kon stoppen met het interview wanneer zij dit wensten. In dit informed consent werd ook de toestemming gevraagd om alle antwoorden op anonieme wijze te bewaren en te verwerken voor het onderzoek. Verder werd voor aanvang nog goedkeuring gevraagd om het volledige interview op te nemen. Alle HR-verantwoordelijken tekenden voor akkoord. Doordat de interviews werden opgenomen, konden we ons ten volle concentreren op het gesprek. Achteraf werd het interview letterlijk uitgetypt zodat er geen informatie verloren ging. Als de HR-verantwoordelijken niet meteen alle gegevens konden verschaffen, zoals bijvoorbeeld exacte cijfers, werd achteraf een mail naar hen gestuurd met de specifieke vragen om zo de ontbrekende informatie aan te vullen.

1.4. Data-analyse

Doordat de interviews uitgetypt zijn, ging geen enkele informatie verloren. Dit zorgde ervoor dat het mogelijk was om de uitspraken van de verschillende HR-verantwoordelijken met elkaar te vergelijken. Door het letterlijk uittypen van de interviews werd het ook mogelijk om citaten te gebruiken die anders verloren zouden gegaan zijn. Nadat alle interviews uitgetypt waren en grondig herlezen, was het belangrijk om deze kwalitatieve data te coderen. Hiervoor werd gebruikt gemaakt van Nvivo 11, een programma voor kwalitatieve analyses van hoofdzakelijke tekstuele informatie. Dit zorgde voor structuur in de verschillende interviews. Met behulp van het programma werden codebomen opgemaakt voor de afgenomen interviews (cf. bijlage 4.1). De resultaten werden deductief gecodeerd. Dit houdt in dat er een voorafgaande bepaling was van een aantal codes op basis van de onderzoeksvragen, rekening houdend met de voornaamste antwoorden uit de interviews.

Employee referral

Naast de centrale onderzoeksvraag in het deel over sociale media, is er ook een tweede onderzoeksvraag rond referrals. Over dit onderwerp zijn al verschillende onderzoeken gevoerd. Zo werd reeds bestudeerd wat de uitkomsten van employee referrals zijn en wat de belangrijkste motivatie is voor een medewerker om dit te doen (Shinnar, Young, & Meana, 2014; Van Hoye, 2013a). Hieruit blijkt onder andere dat positieve employee referrals een sterke rekruteringsbron kunnen vormen en dat negatieve informatie een ongunstige impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een organisatie. De focus in deze masterproef ligt vooral op de beweegredenen om dit te gebruiken bij grote organisaties en hoe medewerkers gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen. De volgende centrale onderzoeksvraag werd dan ook opgesteld:

In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?

Ook deze vraag is opgesplitst in meerdere deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen geven, maar ze is minder verkennend omdat er al meer onderzoek rond gevoerd is:

  1. Is er een referral programma aanwezig bij grote organisaties?
    1. Wat zijn de beweegredenen om hiervan wel/geen gebruik te maken?
  2. Hoe worden medewerkers gestimuleerd om hieraan deel te nemen?
    1. Is er sprake van een incentive?
    2. Indien er sprake is van een incentive, wat houdt deze in en wanneer wordt deze aangeboden?
    3. Hoe wordt dit referral programma gecommuniceerd naar de medewerkers toe?
  3. Zijn er formele evaluaties?
    1. Worden de gebruikte referral programma’s als succevol ervaren?

De tweede centrale onderzoeksvraag ging over het gebruik van referral programma’s door grote organisaties: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Net als bij de centrale onderzoeksvraag bij sociale media, werd ook deze opgesplitst in deelvragen om tot een volledig onderbouwd antwoord te komen. Ook hier werden grote verschillen gevonden bij de ondervraagde organisaties. Eén van de opvallendste conclusies is dat alle ondervraagde non-profit organisaties geen gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-verantwoordelijken van deze organisaties kenden het begrip zelfs niet. Het meestal beperkte budget is bij deze organisaties de hoofdoorzaak van het niet gebruiken van referral programma’s. Een andere reden om het niet te gebruiken is net zoals bij sociale media omdat de instroom goed verloopt zonder dergelijke programma’s. Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Perverse effecten, spanningen tussen de medewerkers of het niet passen in de bedrijfcultuur worden als andere redenen opgegeven om geen gebruik te maken van referral programma’s.

Uit de literatuurstudie resulteert dat WOM en employee referrals belangrijk zijn. Van Hoye (2013b) beschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of de specifieke jobs door een persoon. Shinnar, Young, & Meana (2014) duiden ook aan dat een employee referral tot een attitudeverandering kan leiden bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie. Verschillende HRverantwoordelijken geloven dat zelfs als de persoon niet ingaat op het aanbod van de medewerker er een positief beeld wordt overgehouden aan de organisatie; dit verstevigt de employer brand van een organisatie. Zo geloven verschillende HR-verantwoordelijken dat de communicatie verschaft door een medewerker als geloofwaardiger gezien wordt door de luisteraar en dat medewerkers de beste ambassadors zijn van de organisatie. Dit bevestigen ook Van Hoye & Lievens (2007b) in de literatuurstudie. Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) vloeit voort dat als een medewerker refereert, deze informatie als geloofwaardiger wordt beschouwd dan als deze informatie verschaft wordt door een HR-medewerker of leidinggevende. Een belangrijke conclusie hierbij is dat employee referrals als belangrijk rekruteringsmiddel gezien worden, maar dat een employee referral ook werkt om de employer branding te communiceren.

Uit de semi-gestructureerde interviews volgt dat het gebruik van WOM en employee referrals niet alleen voordelen heeft voor de organisatie en/of medewerker, maar ook voor de potentiële sollicitant zijn er volgens de HR-verantwoordelijken voordelen aan verbonden. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat een medewerker het best kan uitleggen wat een job precies inhoudt, waardoor de sollicitant een duidelijk beeld krijgt over de job en het takenpakket. Op deze manier kan hij/zij beter inschatten of de job iets voor hem/haar is. Dit biedt dan ook weer een extra voordeel aan de organisatie. Volgens enkele HRverantwoordelijken is het door de goede beschrijving dat vooral mensen zullen solliciteren die het gewenste profiel hebben. Deze bevinding wordt dan ook bevestigd in de academische literatuur (Van Hoye, 2013b), waaruit blijkt dat potentiële sollicitanten met de verkregen informatie beter hun verwachtingen kunnen bijschaven en beter voorbereid naar de organisatie gaan. Van Hoye (2013b) vermeldt dat employee referrals een effectieve bron zijn voor kwaliteitsvolle aanwervingen; dit wordt bevestigd in de interviews. Zo zijn er verschillende HR-verantwoordelijken die concluderen dat het employee referral programma één van de belangrijkste rekruteringsbronnen is. Er zijn ook andere HRverantwoordelijken die nog geen gebruik maken van een referral programma. Dit is vaak omdat ze nog genoeg kwalitatieve instroom hebben.

Medewerkers kunnen op diverse manieren gestimuleerd worden om kandidaten uit hun netwerk aan te bevelen. Eén van deze manieren is een incentive aanbieden. De organisaties gebruiken uiteenlopende geschenken die kunnen gaan van bonnen tot grote geldbonussen. Slechts enkele organisaties hanteren verschillende groottes van incentives naargelang het gewenste profiel. Hoge functies of knelpuntberoepen die worden ingevuld, zullen een hogere beloning krijgen. Het tijdstip van het aanbieden van deze incentives verschilt ook sterk bij de verschillende ondervraagde organisaties. De meest toegepaste methode is een incentive aanbieden waarbij een deel van de monetaire bonus gegeven wordt bij de aanwerving van de kandidaat, waarna er nog een tweede deel van de incentive kan volgen na een bepaalde periode als de aanbevolen kandidaat dan nog steeds in dienst is. Een motivatie hiervoor is dat de eindverantwoordelijkheid voor het aanwerven uiteindelijk bij de rekruteerders ligt en niet bij de medewerker die iemand heeft voorgesteld. Bij het merendeel van de organisaties komen de rekruteerders en het hogere management niet in aanmerking voor deze incentives.

Een belangrijk punt in het empirisch onderzoek is de incentive die aangeboden wordt bij een referral programma. De HR-verantwoordelijken die gebruik maken van een referral programma koppelen hier een incentive aan, maar de waarde is verschillend. Ook uit de literatuurstudie blijkt dat een incentive een belangrijke rol kan spelen. Zo duidt het onderzoek van Van Hoye (2013a) aan dat organisaties die een bonus aanbieden voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen krijgen door de medewerkers. Ook Jin & Huang (2014) bevestigen dit; zij verklaren dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid biedt om de demotiverende effecten te elimineren. Zij vertellen ook dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie, maar dit wordt deels weerlegd in het empirisch onderzoek. Zo vertellen de HR-verantwoordelijken die een incentive geven met een grote waarde dat het juist een succes is doordat medewerkers echt gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar toekomstige medewerkers. Wat wel geconstateerd wordt in het empirisch onderzoek, is het pervers effect dat optreedt bij het geven van een incentive. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat sommige medewerkers enkel refereren om een bonus te krijgen. Dit steunt dan wel de bevinding van Jin & Huang (2014) uit de literatuurstudie. Niet iedere organisatie biedt incentives aan om hun medewerkers te stimuleren om te refereren. Zo zijn er enkele HR-verantwoordelijken die aangaven dat zij achteraf enkel een mail sturen naar desbetreffende medewerkers om hem/haar te bedanken. De reden hiervoor is dat de instroom vlot genoeg loopt zonder het aanbieden van incentives en dat het vooral een intrinsieke motivatie is die de medewerkers stimuleert.

Shinnar, Young, & Meana (2014) halen aan dat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben. Dit blijkt ook uit de interviews dat HR-verantwoordelijken als belangrijkste voordelen aangeven dat referrals een lage kost inhouden en dat met weinig inspanningen en financiële middelen een grote instroom gegenereerd kan worden. Dit zorgt ook voor positieve reclame voor de organisatie. Hierbij wordt benadrukt dat tevreden medewerkers veel sneller iemand zullen aanbevelen dan ontevreden medewerkers. Dit duidt erop dat employer branding en de sfeer op de werkvloer ook een belangrijke rol spelen in het al dan niet aanbevelen van een kandidaat. Een ander belangrijk voordeel dat aangehaald wordt, is dat de medewerkers een volledig beeld kunnen schetsen en alle competenties kunnen overlopen. Dit wordt ook in de literatuurstudie geconcludeerd (Van Hoye, 2013b). In de academische literatuur is er weinig informatie te vinden over nadelen van employee referrals. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat er ook in de praktijk weinig nadelen ervaren worden van het gebruik van employee referrals in het rekruteringsproces. Sommige organisaties zien referrals als één van de belangrijkste rekruteringsbronnen, terwijl andere hier volledig geen gebruik van maken. Bij de profit organisaties worden referrals veel gebruikt, maar de minderheid implementeert een referral programma in hun rekruteringsstrategie.

Een belangrijke conclusie draait rond het communiceren van het referral programma. De communicatie verloopt bij de ondervraagde organisaties, die er gebruik van maken, op een gelijkaardige manier. Meestal gebeurt dit via het intranet van de organisatie of via mail. Ook als er geen referral programma aanwezig is, kan toch via deze kanalen gevraagd worden of de medewerkers niemand uit hun netwerk kennen die geschikt zou zijn voor een openstaande vacature, weliswaar zonder daar een bonus aan te koppelen. Andere mogelijke manieren om hierover te communiceren zijn loonbonnen, flyers of via personeelstijdschriften. Dit gebeurt in mindere mate. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om open en vlot te communiceren over het referral programma naar de medewerkers toe, anders kan dit er toe leiden dat het referral programma niet optimaal rendeert.

Concrete formele evaluaties van de gebruikte referral programma’s gebeuren weinig door de ondervraagde organisaties. Een interessante conclusie is dat referral programma’s niet altijd de gewenste effecten en instroom creëren en daarom ook door drie organisaties zijn afgeschaft. Algemeen kan wel gesteld worden dat dit door de meeste HR-verantwoordelijken als positief ervaren wordt, alhoewel hier geen harde bewijzen voor zijn.

Onderzoeksvragen

3.1. Sociale media

Uit de academische literatuur volgt dat naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nog maar weinig onderzoek gevoerd is. Voorgaande onderzoeken gaan voornamelijk over het gebruik van sociale media in de selectie van kandidaten. Zo werd reeds de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van deze informatie bestudeerd (Kluemper & Rosen, 2009). Verder onderzochten onderzoekers of de informatie die gevonden wordt op SNW’s geschikt is om een oordeel te vellen over de persoonlijkheid van een kandidaat (Kluemper & Rosen, 2012). Eén van de hoofddoelen van deze masterproef is dan ook om een beeld te schetsen over de huidige situatie in het rekruteringsproces van grote Vlaamse en Brusselse organisaties en tot op welke hoogte sociale media hierin geïmplementeerd is. Zo komen we aan de centrale onderzoeksvraag op het vlak van sociale media:

In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?

Om een volledig onderbouwd antwoord te geven op deze onderzoeksvraag, wordt ze verder opgesplitst in deelvragen:

  1. Welke kanalen worden op sociale media gebruikt door grote organisaties in het rekruteringsproces?
    1. Maken rekruteerders gebruik van een persoonlijk profiel of van een bedrijsprofiel om potentiële sollicitanten te bereiken?
  2. Wat zijn de beweegredenen om sociale media wel/niet in het rekruteringsproces te gebruiken?
  3. Is er een formeel beleid rond sociale media?
    1. In welke mate is dit op rekrutering gericht?
  4. Worden medewerkers gestimuleerd om actief te zijn op sociale media?
    1. Waarom wel/niet en hoe gebeurt dit?
  5. Wordt het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren?

Word of mouth

De eerste onderzoeken rond word of mouth (WOM) zijn gericht geweest naar het gebruik van WOM voor marketingdoeleinden, maar de voorbije jaren kwamen er steeds meer onderzoeken gericht naar het gebruik van WOM in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). In dit hoofdstuk wordt er beschreven wat er verstaan wordt onder WOM. Daarna wordt er dieper ingegaan op employee referrals.

Samen met sociale media zal dit een belangrijke rol spelen in het verdere verloop van deze masterproef.

2.2.1. Definitie

Van Hoye (2013b) omschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of specifieke jobs door een persoon. Deze communicatie vindt plaats tussen twee of meerdere personen en dit op een informele manier. Iedereen (familie, vrienden, kennissen, etc.) kan dus informatie bieden over de organisatie en openstaande vacatures. Deze communicatie kan voortkomen uit motieven van de bron of van de ontvanger. De bron kan bijvoorbeeld ontevreden zijn over de organisatie en de informatie-zoeker kan extra vragen hebben over een vacature of de organisatie zelf (Van Hoye, 2013b). Deze communicatie kan dus zowel positieve als negatieve informatie bevatten over de organisatie. Deze informatie staat dan ook los van de officiële kanalen waar een organisatie informatie verspreidt (Van Hoye, 2013b). Van Hoye (2013b) stelt ook dat de mate waarin iemand de WOM-informatie onthoudt ook een sterke rol speelt om een evaluatie te vormen over de organisatie. Zo zal negatieve informatie zwaarder doorwegen bij het nemen van beslissingen dan positieve of neutrale informatie.

2.2.2. Voorgaand onderzoek

Er zijn al verscheidene onderzoeken die rond WOM en employee referrals draaien. In voorgaande onderzoeken keken de onderzoekers naar de uitkomsten van employee referrals en naar de intrinsieke, extrinsieke en prosociale motivatie die medewerkers hebben om een positieve of negatieve referral te maken (Van Hoye, 2013a). Zo staat er in het artikel van Van Hoye (2013b) dat positieve employee referrals bevonden worden als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen. Daar komt ook nog bij dat uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007a) volgende bevinding is vastgesteld: negatieve organisationele informatie gegeven door een medewerker kan voor een nadelig effect zorgen op de attractiviteit van de organisatie.

2.2.3. Geloofwaardigheid

Van Hoye (2013b) biedt een verklaring waarom WOM zo succesvol is bij het overtuigen van mensen. Veel hangt af van de geloofwaardigheid van de bron. Als de bron als geloofwaardig en betrouwbaar wordt beschouwd, zal de informatie die deze bron verschaft sneller voor waar genomen worden.

WOM is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces. Ook in een ander onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) blijkt dat WOM een geloofwaardig en invloedrijk rekruteringsmiddel is. WOM kan bijdragen aan de geloofwaardigheid als bedrijfsonafhankelijke rekruteringsbron. Een nadeel is dat het bijna onmogelijk is voor een organisatie om de aanwervingsboodschap gepast over te brengen aangezien een organisatie niet kan bepalen wat de bron vertelt. Een organisatie kan deze WOM op indirecte manier beïnvloeden door bijvoorbeeld stages aan te bieden (Van Hoye & Lievens, 2004, 2007b). WOM hangt dan ook af van de interne sfeer binnen een organisatie; als er een positieve interne sfeer heerst, zullen medewerkers sneller positieve WOM verspreiden (Van Hoye, 2013b). Ook voor potentiële sollicitanten biedt WOM voordelen. De sollicitanten kunnen aan de hand van de verkregen informatie de verwachtingen over de job bijstellen en een beter zicht krijgen op welke taken er precies uitgevoerd moeten worden. Daardoor zal er ook minder teleurstelling zijn bij deze personen. Nog een voordeel voor de potentiële sollicitanten is dat zij beter voorbereid kunnen solliciteren voor de vacature, aangezien duidelijker is wat er verwacht kan worden (Van Hoye, 2013b).

2.2.4. Soorten word of mouth

WOM wordt vaak geassocieerd met face-to-face communicatie, maar WOM kan via verschillende kanalen voorkomen, bijvoorbeeld in een telefoongesprek of op het internet (Van Hoye & Lievens, 2007b). Met de opkomst van de sociale media kunnen organisaties meer opportuniteiten creëren om gebruik te maken van WOM (McFarland & Ployhart, 2015). Zo verklaren Van Hoye & Lievens (2007b) dat web-gebaseerde WOM de voorbije jaren is toegenomen, met als voorbeelden hiervan de opkomst van e-mails, weblogs en chatrooms. Online communities zorgen ervoor dat ervaringen en meningen online en anoniem gedeeld kunnen worden. Deze communicatie kan dan van één persoon naar vele verspreid worden (Van Hoye & Lievens, 2009).

2.2.5. Employee referral

Employee referrals zijn een specifieke vorm van WOM. Bij WOM kan de informatie van eenieder komen, terwijl de informatie bij een employee referral wordt verschaft door medewerkers van de organisatie zelf (Van Hoye, 2013a). Deze informatie geboden door de medewerkers kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Uit de Jobvite enquête (2015) blijkt dat rekruteerders kandidaten zoeken via verscheidene kanalen en dat 78% van de rekruteerders employee referrals als meest effectieve bron van kwaliteitsvolle aanwervingen gebruikt. 40% van de rekruteerders stimuleren employee referrals aan de hand van monetaire bonussen.

41% van de rekruteerders is ook van plan om het komende jaar meer te investeren in employee referrals.

2.2.6. Bonus

Een andere belangrijke bevinding uit het onderzoek van Van Hoye (2013a) is dat medewerkers uit een organisatie die een bonus aanbiedt voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen maken en zelfs minder negatieve referrals maken dan medewerkers uit een organisatie waar geen bonus wordt gegeven. Uit onderzoek van Jin & Huang (2014) resulteert dat de impact van de beloning ook zal afhangen van de mate waarin de medewerker intrinsieke motivatie heeft. Een belangrijk punt waar rekening mee gehouden moet worden is dat een monetaire bonus soms ook demotiverend werkt bij de medewerker. Jin & Huang (2014) tonen bovenstaande stelling aan in hun onderzoek, zij verklaren dan ook dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid geeft om de demotiverende effecten te elimineren, maar ook dan blijkt dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie.

2.2.7. Employer brand

Een ander aspect waar rekening mee gehouden moet worden bij employee referrals is de employer brand. Een medewerker die ontevreden is over de organisatie zal geen employee referral doen. Het is dus belangrijk om als organisatie een sterke employer brand te hebben aangezien medewerkers dan sneller zullen refereren. Een organisatie moet dus niet enkel aantrekkelijk zijn naar de buitenwereld toe, maar ook voor de eigen medewerkers (Van Hoye, 2013b).

2.2.8. Voordelen organisatie

Het aanmoedigen van medewerkers door organisaties om vrienden en kennissen door te sturen, wordt ondertussen vrij vaak toegepast (Shinnar, Young, & Meana, 2014). De voornaamste reden is waarschijnlijk omdat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben voor zowel de gerekruteerde als voor de organisatie. Medewerkers aangeworven via referrals blijven langer in dienst en hebben een hogere performantie en jobsatisfactie vergeleken met medewerkers aangeworven via formele bronnen (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Volgens Breaugh (2013) zijn medewerkers aangenomen via een referral programma superieur aan nonreferals op vlak van computerkennis, talenkennis, opleidingen en werkervaringen, waardoor referrals meer kans hebben om een jobaanbieding te krijgen. In dit onderzoek van Breaugh (2013) wordt ook vermeld dat referrals meer kans hebben om een training af te maken en daarna aangenomen te worden. Een oorzaak volgens deze studie is dat deze referrals coaching kregen en druk voelden van de medewerker die hen doorverwezen had naar de organisatie.

Social Recruiting

Social Recruiting is delivering sound hiring decisions by actively using web-based technologies to build a shared understanding between employers / recruiters and passive and active job seekers.” (Jacobs, 2010, p.3). Volgens Doherty (2010) wordt sociale rekrutering gezien als rekrutering aan de hand van sociale netwerken. Het gebruik van dergelijke websites geeft rekruteerders de mogelijkheid om getalenteerde en capabele kandidaten uit niche netwerken te bereiken (Vicknair, Elkersh, Yancey, & Budden, 2010). Doherty (2010) geeft als verklaring voor het groeiende belang van sociale rekrutering dat, ondanks dat de economie weer vooruit gaat, organisaties de bedrijfskosten zo laag mogelijk willen houden. Hierdoor gaan steeds meer organisaties gebruik maken van sociale netwerken omdat deze minder of geen kosten met zich meebrengen. De meeste van de sociale netwerken zijn dan ook gratis en volgens Doherty (2010) is dit de ideale manier om de huidige sollicitantengroep te bereiken. In het hoofdstuk sociale rekrutering wordt er eerst dieper ingegaan op het gebruik van sociale media en daarna wordt ook gekeken naar het gebruik van word of mouth en employee referrals.

2.1. Sociale media

In 2016 zijn sociale media haast niet meer weg te denken uit het rekruteringsproces. In dit deel worden sociale media en het gebruik ervan om potentiële sollicitanten te bereiken besproken. Verder wordt het begrip Social Network Website (SNW) verklaard en wordt er dieper ingegaan op de drie meest relevante

SNW’s volgens de literatuur: Facebook, LinkedIn en Twitter (Adam, 2010; Jobvite, 2014; Jobvite 2015; Sameen & Cornelius, 2013).

2.1.1. Definitie

Sociale media is een uitgebreid concept. Kaplan & Haenlein (2010) definiëren het begrip als volgt: “Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of User Generated Content.” (p. 61). De term Web 2.0 kwam voor het eerst in 2004 ter sprake om een nieuwe manier van het gebruik van het wereldwijde web te beschrijven. Dit is geen update of vernieuwde versie van het internet, maar Web 2.0 omvat alle nieuwe technologieën en trends op het web (Kaplan & Haenlein, 2010). Sociale media onderscheiden zich van andere traditionele media, doordat de gebruiker zelf de informatie genereert en consumeert. In dit soort virtuele netwerken kunnen mensen hun meningen uiten, uitwisselen, ervaringen delen en berichten controleren op ieder moment (Kaur, 2013).

Volgens Boyd & Ellison (2008) zijn SNW’s webapplicaties die individuen toelaten om een publiek of semi-publiek profiel binnen een begrensd systeem aan te maken, een lijst te tonen van gebruikers met wie ze een connectie hebben en de lijsten van connecties gemaakt door andere gebruikers in het systeem te bekijken. Het fundamentele doel van een SNW is om individuele gebruikers met andere gebruikers te verbinden (Kluemper & Rosen, 2012). Kaplan & Haenlein (2010) voegen hieraan toe dat gebruikers met deze persoonlijke profielen vrienden en collega’s kunnen uitnodigen en berichten kunnen uitwisselen met elkaar. Van Hoye & Lievens (2007b) vullen hier bij aan dat sociale media ook als word of mouth kunnen gebruikt worden. Organisaties kunnen dan medewerkers stimuleren om via sociale media de word of mouth te verspreiden.

2.1.2. Voorgaand onderzoek

Op het vlak van selectie en sociale media zijn er al enkele onderzoeken gevoerd. Kluemper & Rosen (2009) hebben de mogelijkheid geanalyseerd voor werkgevers om persoonlijke informatie, die beschikbaar is op SNW’s, te gebruiken om hun beslissingen omtrent selectie te verbeteren. Er werd nagegaan of de gevonden informatie nauwkeurig en betrouwbaar was. Clark & Roberts (2010) hebben onderzocht wat de impact op de maatschappij is van het online screenen van potentiële medewerkers via sociale media. Er is ook bestudeerd geweest in welke mate studenten zich bewust waren van het feit dat

SNW’s gebruikt worden om kandidaten te screenen (Vicknair et al., 2010). In een ander onderzoek van Kluemper & Rosen (2012) wordt onderzocht of informatie van SNW’s geschikt is om inzicht te verschaffen over een applicant zijn persoonlijkheid. In deze studie komt men tot de conclusie dat dit nuttige informatie kan opleveren voor de organisatie. Hierbij ligt de nadruk wel op selectie en niet op rekrutering.

Naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om mensen aan te trekken, is nog maar weinig onderzoek gevoerd. Dit verklaart ook de relevantie van de masterproef, aangezien er gekeken wordt of sociale rekrutering een rol speelt of niet. Sivertzen, Nilsen, & Olafsen (2013) komen tot de bevinding dat sociale media kunnen helpen om een goede reputatie op te bouwen. Dit kan een positief effect hebben op de intenties om te solliciteren voor een job. Deze masterproef kan een aanzet geven tot verder onderzoek.

2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als rekruteringstool

Organisaties hebben lange tijd vertrouwd op het gebruik van meer traditionele media zoals brochures of bedrijfswebsites om zichzelf te promoten. Initieel gebruikten organisaties sociale media om hun producten en diensten te promoten (Kaur, 2013). In de laatste tien jaar is het gebruik van sociale media echter sterk gestegen als nieuw medium om hun employer brand te promoten en om sollicitanten te selecteren en aan te werven (Faour & Heinze, 2013). Volgens Reichenberg (2002) omvat employer branding het ontwikkelen en communiceren van de cultuur van de organisatie als werkgever. Meer en meer organisaties gebruiken dit nu ook om zich te profileren als een “great place to work” (Kaur, 2013).

Het gebruik van SNW’s, zowel professionele als niet-professionele, door rekruteerders zit in de lift (Jobvite, 2014; Jobvite, 2015). De zoektocht naar een job is één van de redenen waarom mensen een profiel aanmaken op SNW’s (Nikolau, 2014). In 2016 verwachten rekruteerders dat job boards terrein zullen verliezen ten opzichte van sociale media (Adecco, 2015). Uit de jaarlijkse enquête van Jobvite (2014) blijkt dat al 93% van de rekruteerders gebruik maakt van sociale media of deze gaan implementeren in de nabije toekomst.

Uit de studie van Nikolaou (2014), gericht naar SNW’s, blijkt dat het makkelijker is om passieve kandidaten aan te spreken. Deze techniek wordt vaak gebruikt wanneer er kandidaten gezocht worden voor gespecialiseerde jobs in het middenmanagement of bij senior managementposities. SNW’s kunnen gebruikt worden in het rekruteringsproces voor drie redenen: publiceren van beschikbare jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van de kandidaten (Sameen & Cornelius, 2013). In het kader van deze masterproef gaan we dieper in op de eerste twee aangehaalde redenen.

Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)

In 2015 hebben organisaties het meest gebruik gemaakt van Facebook, LinkedIn en Twitter om te rekruteren op sociale media. Deze werden respectievelijk 55%, 87% en 47% (cf. figuur 1) gebruikt door rekruteerders die actief waren op sociale media in 2015 (Jobvite, 2015). De verschillende kanalen worden ut infra besproken.

2.1.4. Facebook

De missie van Facebook, zoals de SNW ze zelf beschrijft, is om mensen de mogelijkheid te geven om te kunnen delen en de wereld meer open en verbonden te maken. Mensen maken gebruik van Facebook om met hun vrienden en familie verbonden te blijven, om te ontdekken wat er in de wereld gebeurt en om te delen en te uiten wat zij belangrijk vinden (Facebook, 2016). Facebook is veruit de meeste populaire SNW. Sinds de oprichting in 2004 kende de SNW een sterke groei.

Wereldwijd maken maar liefst 1.55 miljard mensen per maand momenteel gebruik van Facebook, waarvan meer dan 1 miljard zelfs iedere dag actief is (Facebook, november 2015). In België hebben ondertussen 5.5 miljoen mensen de weg naar Facebook gevonden, waarvan 4.3 miljoen dagelijks de site of app bekijken. Er kan voorzichtig gesteld worden dat de grote groei er wat uit lijkt te zijn: in 2013 werd de kaap van 5 miljoen Belgische leden overschreden (Van de Vel, 2015).

Deze SNW laat toe om gebruikers zichzelf te laten voorstellen met een online profiel waar men

“vrienden” kan toevoegen en de profielen van anderen kan bekijken. Met deze profielen kunnen gebruikers onder andere hun interesses, hobby’s, muzieksmaak en relatiestatus delen met anderen. Facebookleden hebben ook de mogelijkheid om lid te worden van virtuele groepen gebaseerd op gemeenschappelijke interesses (Ellison, Steinfield, & Lampe, 2007). Eén van de belangrijkste redenen volgens Adam (2010) voor het aanmaken van een bedrijfsprofiel voor rekruteringsbureau’s op Facebook, is om jongeren aan te trekken die nog niet actief zijn op professionele of meer zakelijke SNW’s zoals LinkedIn (cf. infra). Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Nikolau (2014) dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden meer gebruik maken van Facebook of andere job boards.

2.1.5. LinkedIn

LinkedIn is, zoals eerder al aangehaald, een professioneel georiënteerde SNW. De site biedt werkzoekenden en werkenden uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden aan (Nikolau, 2014). LinkedIn werd opgericht in 2003 en telt ondertussen meer dan 400 miljoen gebruikers verspreid over 200 landen. In België zijn er momenteel ruim twee miljoen gebruikers actief op de SNW (LinkedIn, 2016). LinkedIn is specifiek ontwikkeld voor professioneel gebruik en zaakvoerders, in plaats van voor het grote publiek. Het is niet de enige zakelijke netwerksite, maar het is wel de meest populaire, onder meer omdat het gemakkelijk te gebruiken en gratis is (Buttow & Taylor, 2009).

Leden maken gebruik van deze SNW om informatie over hun carrière zoals studies, vaardigheden en werkervaring te posten. LinkedIn wordt daarom ook wel aanzien als een “levende versie van een CV”.

In vele organisaties is LinkedIn al ingeburgerd als een standaard rekruteringsinstrument (Savulescu & Mihalcea, 2013). Op dit professioneel netwerk kunnen gebruikers connecties maken met anderen, lid worden van groepen en interageren met elkaar (Kretiková, 2014). LinkedIn wordt door rekruteerders voornamelijk gebruikt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview (Jobvite, 2014).

2.1.6. Twitter

Twitter is een microblog waar gebruikers berichten kunnen sturen en lezen van maximaal 140 tekens.

Deze berichten zijn beter gekend als tweets en zijn zichtbaar voor de volgers van de auteur (Kretiková, 2014). Twitter kan ook gebruikt worden in het rekruteringsproces; 47% van de rekruteerders die in 2015 sociale media als rekruteringsinstrument hanteerden, maakten gebruik van Twitter als rekruteringskanaal (Jobvite, 2015). De microblog maakt het mogelijk voor organisaties om een zakelijke Twitter-pagina aan te maken. Een organisatie kan met 140 tekens een duidelijke en beknopte beschrijving van hun producten en diensten geven (Twitter, 2016). De beste manier om Twitter te gebruiken als rekruteringskanaal is volgens Adam (2010) via het plaatsen van korte jobaanbiedingen of een link te plaatsen naar vacaturewebsites.

2.1.7. Selectie

Volgens het onderzoek van Davison, Maraist, & Bing (2011) is het belangrijk om niet alleen gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces, maar dit te ondersteunen met andere kanalen die gebruikt kunnen worden voor rekrutering zodat alle mogelijke kandidaten aangesproken worden. Het is beter voor een organisatie om zich niet alleen te baseren op sociale media om tot een besluit te komen omtrent de sollicitant, maar ook rekening te houden met bijvoorbeeld een CV.

Uit het onderzoek van Brown & Vaughn (2011) blijkt dat vele rekruteerders de Facebookpagina van potentiële medewerkers screenen omdat daarop informatie te vinden is die niet teruggevonden kan worden in een CV. Het voordeel volgens hun onderzoek voor organisaties is dat het vaak makkelijk is om informatie terug te vinden en dat het weinig tijd en geld kost. Via Facebook kan er ook extra informatie gegeven worden over de sollicitant en kan de rekruteerder zich een beeld vormen over het karakter en de persoonlijkheid van de sollicitant. Uit dit onderzoek (Brown & Vaughn, 2011) blijkt ook dat rekruteerders potentiële sollicitanten soms weigeren vanwege de informatie die op Facebook weergegeven wordt. Dit kan bijvoorbeeld gaan om waarden die ingaan tegen die van de organisatie of om informatie die verschaft wordt op Facebook, maar niet overeenkomt met de informatie op het CV. Foto’s van alcohol- of drankgebruik zijn ook vaak een afknapper (Brown & Vaughn, 2011).

Rekrutering

Rekrutering is eigenlijk een soort van kijken of je wederzijds iets voor elkaar kunt betekenen.” (Non-profit, man, 60 jaar)

Voor een organisatie is menselijk kapitaal belangrijk; zonder kan een organisatie niet werken en de rol van rekrutering is er voor zorgen dat er voldoende talent aangetrokken wordt (Van Hoye, 2013a). Het is dan ook van cruciaal belang dat medewerkers een passende job vinden binnen de organisatie en dat een organisatie passende medewerkers vindt (Kirnan, Farley, & Geisinger, 1989). Een organisatie moet dus niet alleen op zoek gaan naar voldoende talent, het is ook belangrijk om de juiste personen aan te trekken en dit is sterk afhankelijk van de bronkeuze om sollicitanten te informeren (Van Hoye, 2013a).

In dit hoofdstuk wordt de definitie van rekrutering uitgelegd en wordt er gekeken naar verschillende rekruteringskanalen waar een organisatie gebruik van kan maken. Verder wordt bekeken hoe de technologische evolutie voor veranderingen in het rekruteringsproces heeft gezorgd. Als laatste wordt er gekeken naar het onderscheid in het rekruteringsproces van grote en kleine organisaties. Deze masterproef richt zich op het gebruik van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. Uit het onderzoek van Ployhart (2006) resulteert dat rekrutering vooral gezien wordt als de collectieve inspanningen van een organisatie om potentiële medewerkers te identificeren, aan te trekken en hun jobkeuze te beïnvloeden. Deze definitie komt overeen met de definitie die Van Hoye & Lievens (2011) gebruiken. Zij stipuleren dat rekrutering of werving een domein binnen Human Resource Management (HRM) is waarbinnen de organisationele aantrekkelijkheid als potentiële werkgever centraal staat (Van Hoye, & Lievens, 2011).

1.1. Belang van rekrutering

Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2011) blijkt dat het belang van rekrutering niet onderschat mag worden, aangezien rekrutering bepaalt welke nieuwe medewerkers de organisatie betreden. De eigenschappen en karakteristieken van de aangeworven sollicitanten bepalen ook in sterke mate de latere prestaties en de nood aan opleidingen. Een ander belangrijk punt waardoor rekrutering zo belangrijk is, is de voortdurende veranderende arbeidsmarkt (Ployhart, 2006). Zo is de arbeidsmarkt tussen 2002 en 2007 uitgebreid waardoor vele organisatieleiders en Human Resource managers zich zorgen hebben gemaakt over de toenemende concurrentie om talent en het niet hebben van de juiste medewerkers om te leiden en de uitdagingen aan te gaan. Deze leiders maken zich ook zorgen over het feit dat ze lager gekwalificeerde medewerkers moeten aannemen om de posities in te vullen (Beechler & Woodward, 2009). Hierdoor hebben de leiders ervoor gezorgd dat rekrutering één van de belangrijkste aandachtspunten wordt voor de volgende jaren (Beechler & Woodward, 2009). Door bovenstaande aandachtspunten beseffen organisatieleiders dat talent aantrekken een belangrijk en moeilijk punt op de agenda is. Ployhart (2006) toont dan ook aan in zijn onderzoek dat er een krappere arbeidsmarkt is met meer onderlinge concurrentie om geschikte kandidaten te vinden, wat leidt tot een “war for talent” waarbij vele organisaties op zoek zijn naar dezelfde profielen. Tenslotte is het belangrijk voor een organisatie om op tijd een openstaande vacature in te vullen. Als dit niet gebeurt, zullen de huidige medewerkers extra werk moeten verrichten en komt de continuïteit van de organisatie in het gedrang. Om dus geschikte kandidaten te vinden, binnen een bepaalde tijdspanne, neemt het belang van rekrutering toe (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2. Rekruteringskanalen

Een organisatie kan verschillende kanalen gebruiken om de vacatures bekend te maken. Het onderzoek van Breaugh & Starke (2000) toont aan dat de keuze van kanalen om potentiële sollicitanten te bereiken een belangrijke rol speelt. Barber (1998) geeft aan dat het rekruteringskanaal een invloed heeft op de turnover en de jobperformantie van nieuwe medewerkers. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie een goede kennis heeft over de doelgroep die het wenst aan te spreken, zodat de rekruteringskanalen afgestemd kunnen worden op het zoekgedrag van de potentiële sollicitanten naar werk (Breaugh, 2013; Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.1. Formele en informele kanalen

Volgens Van Hoye & Lievens (2011) kan er een onderscheid gemaakt worden tussen formele en informele kanalen. De formele kanalen zoals jobsites, jobbeurzen, uitzendbureaus, sociale media en een eigen bedrijfswebsite zorgen ervoor dat een vacature bekend wordt bij het grote publiek. Sociale media kunnen zowel informeel als formeel gebruikt worden in het rekruteringsproces, ut infra wordt hier verder op ingegaan Zo kan elke potentiële sollicitant solliciteren voor de jobaanbieding. Een andere benaming hiervoor is extern rekruteren (Van Hoye & Lievens, 2011).

Van Hoye & Lievens (2011) definiëren in hun onderzoek ook informele kanalen. Bij deze kanalen wordt de vacature niet aan het grote publiek bekend gemaakt, maar enkel een beperkte groep kan solliciteren. Vaak wordt de vacature bekend gemaakt via het personeel (employee referral) of door een spontane sollicitatie. Op deze manier krijgt slechts een gelimiteerde groep de kans om te solliciteren; vaak wordt dit intern rekruteren genoemd doordat vooral de eigen medewerkers de kans krijgen om te solliciteren. Een combinatie van de twee kan ook voorkomen (Van Hoye & Lievens, 2011). Een employee referral valt onder word of mouth en wordt ut infra uitgebreid besproken. Word of mouth is vaak een informeel kanaal aangezien deze informatie verschaft wordt door derden en/of medewerkers, waardoor een organisatie hier geen invloed kan op uitoefenen (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.2. Technologische vooruitgang IT

Waar vroeger vaker traditionele media ingeschakeld werden voor rekrutering, heeft de snelle ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologieën een nieuwe manier van rekrutering mogelijk gemaakt (Eckhardt, Laumer, Maier, & Weitzel, 2014). Doordat de informatietechnologie in de loop van de voorbije jaren een grote opmars heeft gekend en bovendien steeds verbeterd is, maken steeds meer rekruteerders gebruik van e-recruitment, beter gekend als rekruteren via internet (Keramati & Salehi, 2012).

Deze e-recruitment neemt verschillende vormen aan. In de eerste plaats kan er gerekruteerd worden via de eigen bedrijfswebsite. Organisaties moeten dan ook duidelijk communiceren over de openstaande vacatures en de organisatie via de eigen website om zo gekwalificeerde kandidaten te vinden (Williamson, Lepak, & King, 2003). Uit het onderzoek van Breaugh (2013) resulteert dat sites met testimonials, dit zijn videofragmenten of geschreven getuigenissen van medewerkers, aantrekkelijker bevonden worden en geloofwaardiger overkomen. Een tweede manier om online te rekruteren is gebruik maken van job boards of jobsites. Dit zijn online kranten waar vacatures van organisaties geplaatst worden en curricula vitae (CV) van werkzoekenden getoond worden; voorbeelden hiervan zijn stepstone.be en monster.com (Lievens & Harris, 2003). Een derde mogelijkheid is relationship recruitment; dit wordt door Van Hoye & Lievens (2011) beschreven als de langetermijnrelatie die de organisatie aangaat met potentiële kandidaten om hen zo in de toekomst te kunnen overtuigen om te werken voor de organisatie. Een andere manier is online rekruteren door gebruik te maken van sociale media zoals LinkedIn, Facebook en/of Twitter (Lievens & Harris, 2003). Het gebruik van sociale media wordt in deze masterproef uitgebreid besproken.

1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties

Uit voorgaand onderzoek van Barber, Wesson, Roberson, & Taylor (1999) worden duidelijke verschillen vastgesteld tussen de rekruteringsstrategie van grote en kleine organisaties. Volgens Barber et al. (1999) wordt onder een kleine organisatie verstaan dat er minder dan 500 medewerkers zijn en grote organisaties worden omschreven als organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Barber et al. (1999) verduidelijken dat grote organisaties geformaliseerde procedures, procedures die vast liggen in de organisatiecultuur, nodig hebben om zo de verwerking van de vele reacties op een vacature sneller te laten verlopen. Door deze geformaliseerde procedures is het ook makkelijker om meerdere openstaande betrekkingen in te vullen. Deze procedures zorgen ook voor een kostenefficiëntie, aangezien de kosten om de procedures te ontwikkelen zich verspreiden over verschillende rekruteringsbeslissingen (Barber et al., 1999). Het onderzoek van Barber et al. (1999) resulteert in nog een interessante bevinding: grotere organisaties zullen er vaker formele en bureaucratische procedures op nahouden dan kleinere organisaties.

Uit dit onderzoek van Barber et al. (1999) blijkt ook dat grotere ondernemingen hoogstwaarschijnlijk een personeelsdepartement hebben dat kan voorspellen wanneer en hoeveel nieuwe medewerkers er nodig zijn. Dit laat ze toe om een regelmatige rekruteringscyclus op te stellen. Vaak hebben ze dus voorspelbare rekruteringscyclussen en moeten ze jaarlijks nieuwe medewerkers aanwerven, waardoor de investeringen van tijd en geld die nodig zijn voor een effectieve rekrutering makkelijk te plannen en economisch efficiënt zijn. Voor kleinere ondernemingen die niet regelmatig rekruteren, zullen deze investeringen moeilijker terug te verdienen zijn.

De resultaten uit het onderzoek van Barber et al. (1999) tonen ook aan dat grotere organisaties aan hun rekrutering beginnen nog voor de vacature echt openstaat of de medewerker het bedrijf al verlaten heeft. Zo krijgen hun potentiële medewerkers meer tijd om beslissingen te nemen en kan de organisatie hen zo een flexibele startdatum aanbieden. Zowel grote als kleine organisaties gebruiken specifieke statistieken om de effectiviteit van de rekrutering te meten volgens deze studie. Bij grotere ondernemingen is dit gericht naar een set van rekruteringsgerelateerde doelen, terwijl dit minder het geval is bij kleine organisaties.

Inleiding Referral Recruitment

“Tevreden medewerkers zullen tevreden medewerkers aanbrengen.” (Profit, man, 36 jaar)

“Er komt een heel grote digitalisering aan binnen recruitment.” (Profit, man, 26 jaar)

Het belang van rekrutering is niet te onderschatten, aangezien geschikte medewerkers binnenhalen doorslaggevend is voor een organisatie om haar strategische doelen te realiseren (Van Hoye & Lievens, 2011). De voorbije jaren veranderde de arbeidsmarkt; zo zijn er demografische verschuivingen die ervoor zorgen dat de arbeidsmarkt krapper wordt vanwege de vergrijzing, maar ook de toegenomen technologische ontwikkelingen dragen bij tot deze veranderingen (Beechler & Woorward, 2009). Deze veranderingen leidden tot een toenemende concurrentie tussen organisaties om geschikte kandidaten aan te trekken. Dit fenomeen wordt ook wel “war for talent” genoemd (Beechler & Woorward, 2009). Om deze kandidaten te vinden, neemt het belang van het aantrekken van menselijk kapitaal toe (Van Hoye & Lievens, 2011). Er bestaan verschillende mogelijkheden om de aantrekkelijkheid van de organisatie in de ogen van de potentiële applicanten te verhogen. De traditionele kanalen zoals job boards en advertenties in vaktijdschriften worden vaak gebruikt, maar de laatste jaren is er een verschuiving merkbaar (Van Hoye & Lievens, 2011). Van Hoye & Lievens (2011) maken dan ook duidelijk in hun onderzoek dat er aandachtig gekeken moet worden naar de nieuwe rekruteringskanalen, zoals bijvoorbeeld het gebruik van sociale media, aangezien er weinig over geweten is. Word of mouth en het gebruik van sociale media zijn twee mogelijke manieren. Maar op welke manieren rekruteren grote organisaties en hoe komen sollicitanten in contact met een vacature van een organisatie? Deze masterproef tracht te bestuderen in hoeverre grote ondernemingen gebruik maken van sociale media en employee referral programma’s in het rekruteringsproces. Aangezien het hier over een verkennend onderzoek gaat, opteerden we voor een kwalitatieve studie waarbij we HR-verantwoordelijken interviewden.

Word of mouth is een concept afkomstig uit de marketing literatuur. De voorbije jaren zijn er steeds meer onderzoeken gericht op het gebruik van word of mouth in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). Onder word of mouth valt iedere communicatie die verschaft wordt over een organisatie of specifieke jobs door een persoon. Dit kan familie, derden of zelfs kennissen zijn (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaand onderzoek blijkt dat word of mouth één van de meest invloedrijke rekruteringskanalen is. Zo stelt Van Hoye (2013b) dat word of mouth kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van een organisatie. Bij een employee referral gaat dit nog een stap verder. Ook al gaat de luisteraar niet in op de referral, zal hij/zij toch vaker een positief beeld overhouden aan de organisatie.

Een ander belangrijk kenmerk van word of mouth is dat de informatie als geloofwaardiger wordt gepercipieerd in vergelijking met rekruteringsbronnen die rechtstreeks gecontroleerd worden door de organisatie (Van Hoye, 2013b). Word of mouth is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaande onderzoeken komen ook verschillende soorten van word of mouth naar voren. Zo heb je E-word of mouth; dit is word of mouth via web gebaseerde kanalen (McFarland & Ployhart, 2015).

Omtrent employee referrals zijn er al verschillende studies gepubliceerd. Van Hoye (2013, a) en Shinnar, Young, & Meana (2014) onderzochten bijvoorbeeld reeds wat de motivaties van medewerkers zijn om positieve of negatieve referrals te maken. Employee referrals worden omschreven als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen (Van Hoye, 2013b), wat nogmaals duidt op het belang van word of mouth en employee referrals. Employee referrals zijn een specifieke vorm van word of mouth, waarbij de informatie wordt verschaft door medewerkers van een organisatie (Van Hoye, 2013a). Het citaat hierboven verwijst dan ook naar het belang van tevreden medewerkers. Zo is het voor een organisatie belangrijk om aan de employer brand te werken zodat de eigen medewerkers tevreden zijn (Van Hoye, 2013b). Dan pas zullen de tevreden medewerkers positief refereren en nieuwe tevreden medewerkers aanbrengen (Van Hoye, 2013b). In deze masterproef ligt vooral de nadruk op wat de drijfveren van de ondervraagde organisaties zijn om wel/geen gebruik te maken van referral programma’s. De centrale onderzoeksvraag van dit deel werd als volgt geformuleerd: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Hierbij werd bevraagd hoe medewerkers gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen en wat de verschillende soorten incentives zijn.

Sociale media verwijzen naar virtuele netwerken waarop gebruikers zelf informatie kunnen genereren en verspreiden (Kaur, 2013; McFarland & Ployhart, 2015). Boyd & Ellison (2008) vermelden dat het mogelijk is om een publiek of semi-publiek profiel aan te maken op een SNW, waardoor er met andere gebruikers gecommuniceerd kan worden. Er zijn al enkele onderzoeken verschenen over sociale media (bv. Clark & Roberts, 2010; Kluemper & Rosen, 2009), maar deze onderzoeken zijn vaak gericht op screening en selectie en zijn niet specifiek gericht op het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om kandidaten aan te trekken. De populariteit van de sociale media kanalen blijft stijgen en deze kanalen worden steeds meer gebruikt als rekruteringskanaal (Ployhart, 2006; Sameen & Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004). Dit is ook duidelijk te zien in het tweede citaat; de HR-verantwoordelijken zien dat er een digitalisering aan de hand is in rekrutering en dat ze dus steeds vaker gebruik gaan moeten maken van digitale middelen om nieuwe medewerkers aan te trekken. Het gebruik van sociale media kan organisaties helpen met het opbouwen van een goed imago (Sivertzen, Nilsen, & Olafsen, 2013).

Onderzoek naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces is zeer beperkt. Met deze masterproef willen wij een beeld schetsen van in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties sociale media reeds in hun rekruteringsproces hebben geïmplementeerd. Zo kwamen we tot volgende onderzoeksvraag: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Hierbij gaan we dieper in op de verschillende kanalen die organisaties aanwenden en wat precies de beweegredenen zijn om al dan niet sociale media op te nemen in het rekruteringsproces. Deze masterproef kan een aanzet geven tot verdere onderzoeken rond het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces door grote organisaties.

Voor dit onderzoek hebben we semi-gestructureerde interviews afgenomen van verschillende HRverantwoordelijken, van zowel profit als non-profit organisaties, actief in verschillende sectoren. In deze masterproef ligt de focus enkel op grote Vlaamse en Brusselse organisaties, waarbij we groot definiëren als organisaties die een personeelsbestand hebben van meer dan 500 medewerkers.

Deze masterproef bestaat uit drie grote delen: een literatuurstudie, een empirisch onderzoek en een discussie. Er wordt aangevangen met een literatuurstudie waarin de bestaande academische literatuur rond rekrutering en sociale media bestudeerd wordt. Zo wordt rekrutering in het algemeen beschreven op basis van voorgaand onderzoek, om vervolgens dieper in te gaan op sociale rekrutering. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen sociale media en word of mouth, waarbij dan specifiek employee referrals besproken worden. In het tweede deel wordt de methodologie uitgelegd en worden de voornaamste resultaten uit de interviews over het gebruik van sociale media en referral programma’s in het rekruteringsproces behandeld. Deze masterproef besluit met een conclusie en discussie waarbij de belangrijkste bevindingen besproken worden en de resultaten worden teruggekoppeld aan de academische literatuur. Tenslotte komen de beperkingen over dit onderzoek aan bod en worden suggesties gegeven voor toekomstig onderzoek.