Naast de centrale onderzoeksvraag in het deel over sociale media, is er ook een tweede onderzoeksvraag rond referrals. Over dit onderwerp zijn al verschillende onderzoeken gevoerd. Zo werd reeds bestudeerd wat de uitkomsten van employee referrals zijn en wat de belangrijkste motivatie is voor een medewerker om dit te doen (Shinnar, Young, & Meana, 2014; Van Hoye, 2013a). Hieruit blijkt onder andere dat positieve employee referrals een sterke rekruteringsbron kunnen vormen en dat negatieve informatie een ongunstige impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een organisatie. De focus in deze masterproef ligt vooral op de beweegredenen om dit te gebruiken bij grote organisaties en hoe medewerkers gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen. De volgende centrale onderzoeksvraag werd dan ook opgesteld:

In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?

Ook deze vraag is opgesplitst in meerdere deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen geven, maar ze is minder verkennend omdat er al meer onderzoek rond gevoerd is:

1. Is er een referral programma aanwezig bij grote organisaties?
   1. Wat zijn de beweegredenen om hiervan wel/geen gebruik te maken?
2. Hoe worden medewerkers gestimuleerd om hieraan deel te nemen?
   1. Is er sprake van een incentive?
   2. Indien er sprake is van een incentive, wat houdt deze in en wanneer wordt deze aangeboden?
   3. Hoe wordt dit referral programma gecommuniceerd naar de medewerkers toe?
3. Zijn er formele evaluaties?
   1. Worden de gebruikte referral programma’s als succevol ervaren?

De tweede centrale onderzoeksvraag ging over het gebruik van referral programma’s door grote organisaties: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Net als bij de centrale onderzoeksvraag bij sociale media, werd ook deze opgesplitst in deelvragen om tot een volledig onderbouwd antwoord te komen. Ook hier werden grote verschillen gevonden bij de ondervraagde organisaties. Eén van de opvallendste conclusies is dat alle ondervraagde non-profit organisaties geen gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-verantwoordelijken van deze organisaties kenden het begrip zelfs niet. Het meestal beperkte budget is bij deze organisaties de hoofdoorzaak van het niet gebruiken van referral programma’s. Een andere reden om het niet te gebruiken is net zoals bij sociale media omdat de instroom goed verloopt zonder dergelijke programma’s. Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Perverse effecten, spanningen tussen de medewerkers of het niet passen in de bedrijfcultuur worden als andere redenen opgegeven om geen gebruik te maken van referral programma’s.

Uit de literatuurstudie resulteert dat WOM en employee referrals belangrijk zijn. Van Hoye (2013b) beschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of de specifieke jobs door een persoon. Shinnar, Young, & Meana (2014) duiden ook aan dat een employee referral tot een attitudeverandering kan leiden bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie. Verschillende HRverantwoordelijken geloven dat zelfs als de persoon niet ingaat op het aanbod van de medewerker er een positief beeld wordt overgehouden aan de organisatie; dit verstevigt de employer brand van een organisatie. Zo geloven verschillende HR-verantwoordelijken dat de communicatie verschaft door een medewerker als geloofwaardiger gezien wordt door de luisteraar en dat medewerkers de beste ambassadors zijn van de organisatie. Dit bevestigen ook Van Hoye & Lievens (2007b) in de literatuurstudie. Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) vloeit voort dat als een medewerker refereert, deze informatie als geloofwaardiger wordt beschouwd dan als deze informatie verschaft wordt door een HR-medewerker of leidinggevende. Een belangrijke conclusie hierbij is dat employee referrals als belangrijk rekruteringsmiddel gezien worden, maar dat een employee referral ook werkt om de employer branding te communiceren.

Uit de semi-gestructureerde interviews volgt dat het gebruik van WOM en employee referrals niet alleen voordelen heeft voor de organisatie en/of medewerker, maar ook voor de potentiële sollicitant zijn er volgens de HR-verantwoordelijken voordelen aan verbonden. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat een medewerker het best kan uitleggen wat een job precies inhoudt, waardoor de sollicitant een duidelijk beeld krijgt over de job en het takenpakket. Op deze manier kan hij/zij beter inschatten of de job iets voor hem/haar is. Dit biedt dan ook weer een extra voordeel aan de organisatie. Volgens enkele HRverantwoordelijken is het door de goede beschrijving dat vooral mensen zullen solliciteren die het gewenste profiel hebben. Deze bevinding wordt dan ook bevestigd in de academische literatuur (Van Hoye, 2013b), waaruit blijkt dat potentiële sollicitanten met de verkregen informatie beter hun verwachtingen kunnen bijschaven en beter voorbereid naar de organisatie gaan. Van Hoye (2013b) vermeldt dat employee referrals een effectieve bron zijn voor kwaliteitsvolle aanwervingen; dit wordt bevestigd in de interviews. Zo zijn er verschillende HR-verantwoordelijken die concluderen dat het employee referral programma één van de belangrijkste rekruteringsbronnen is. Er zijn ook andere HRverantwoordelijken die nog geen gebruik maken van een referral programma. Dit is vaak omdat ze nog genoeg kwalitatieve instroom hebben.

Medewerkers kunnen op diverse manieren gestimuleerd worden om kandidaten uit hun netwerk aan te bevelen. Eén van deze manieren is een incentive aanbieden. De organisaties gebruiken uiteenlopende geschenken die kunnen gaan van bonnen tot grote geldbonussen. Slechts enkele organisaties hanteren verschillende groottes van incentives naargelang het gewenste profiel. Hoge functies of knelpuntberoepen die worden ingevuld, zullen een hogere beloning krijgen. Het tijdstip van het aanbieden van deze incentives verschilt ook sterk bij de verschillende ondervraagde organisaties. De meest toegepaste methode is een incentive aanbieden waarbij een deel van de monetaire bonus gegeven wordt bij de aanwerving van de kandidaat, waarna er nog een tweede deel van de incentive kan volgen na een bepaalde periode als de aanbevolen kandidaat dan nog steeds in dienst is. Een motivatie hiervoor is dat de eindverantwoordelijkheid voor het aanwerven uiteindelijk bij de rekruteerders ligt en niet bij de medewerker die iemand heeft voorgesteld. Bij het merendeel van de organisaties komen de rekruteerders en het hogere management niet in aanmerking voor deze incentives.

Een belangrijk punt in het empirisch onderzoek is de incentive die aangeboden wordt bij een referral programma. De HR-verantwoordelijken die gebruik maken van een referral programma koppelen hier een incentive aan, maar de waarde is verschillend. Ook uit de literatuurstudie blijkt dat een incentive een belangrijke rol kan spelen. Zo duidt het onderzoek van Van Hoye (2013a) aan dat organisaties die een bonus aanbieden voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen krijgen door de medewerkers. Ook Jin & Huang (2014) bevestigen dit; zij verklaren dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid biedt om de demotiverende effecten te elimineren. Zij vertellen ook dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie, maar dit wordt deels weerlegd in het empirisch onderzoek. Zo vertellen de HR-verantwoordelijken die een incentive geven met een grote waarde dat het juist een succes is doordat medewerkers echt gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar toekomstige medewerkers. Wat wel geconstateerd wordt in het empirisch onderzoek, is het pervers effect dat optreedt bij het geven van een incentive. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat sommige medewerkers enkel refereren om een bonus te krijgen. Dit steunt dan wel de bevinding van Jin & Huang (2014) uit de literatuurstudie. Niet iedere organisatie biedt incentives aan om hun medewerkers te stimuleren om te refereren. Zo zijn er enkele HR-verantwoordelijken die aangaven dat zij achteraf enkel een mail sturen naar desbetreffende medewerkers om hem/haar te bedanken. De reden hiervoor is dat de instroom vlot genoeg loopt zonder het aanbieden van incentives en dat het vooral een intrinsieke motivatie is die de medewerkers stimuleert.

Shinnar, Young, & Meana (2014) halen aan dat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben. Dit blijkt ook uit de interviews dat HR-verantwoordelijken als belangrijkste voordelen aangeven dat referrals een lage kost inhouden en dat met weinig inspanningen en financiële middelen een grote instroom gegenereerd kan worden. Dit zorgt ook voor positieve reclame voor de organisatie. Hierbij wordt benadrukt dat tevreden medewerkers veel sneller iemand zullen aanbevelen dan ontevreden medewerkers. Dit duidt erop dat employer branding en de sfeer op de werkvloer ook een belangrijke rol spelen in het al dan niet aanbevelen van een kandidaat. Een ander belangrijk voordeel dat aangehaald wordt, is dat de medewerkers een volledig beeld kunnen schetsen en alle competenties kunnen overlopen. Dit wordt ook in de literatuurstudie geconcludeerd (Van Hoye, 2013b). In de academische literatuur is er weinig informatie te vinden over nadelen van employee referrals. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat er ook in de praktijk weinig nadelen ervaren worden van het gebruik van employee referrals in het rekruteringsproces. Sommige organisaties zien referrals als één van de belangrijkste rekruteringsbronnen, terwijl andere hier volledig geen gebruik van maken. Bij de profit organisaties worden referrals veel gebruikt, maar de minderheid implementeert een referral programma in hun rekruteringsstrategie.

Een belangrijke conclusie draait rond het communiceren van het referral programma. De communicatie verloopt bij de ondervraagde organisaties, die er gebruik van maken, op een gelijkaardige manier. Meestal gebeurt dit via het intranet van de organisatie of via mail. Ook als er geen referral programma aanwezig is, kan toch via deze kanalen gevraagd worden of de medewerkers niemand uit hun netwerk kennen die geschikt zou zijn voor een openstaande vacature, weliswaar zonder daar een bonus aan te koppelen. Andere mogelijke manieren om hierover te communiceren zijn loonbonnen, flyers of via personeelstijdschriften. Dit gebeurt in mindere mate. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om open en vlot te communiceren over het referral programma naar de medewerkers toe, anders kan dit er toe leiden dat het referral programma niet optimaal rendeert.

Concrete formele evaluaties van de gebruikte referral programma’s gebeuren weinig door de ondervraagde organisaties. Een interessante conclusie is dat referral programma’s niet altijd de gewenste effecten en instroom creëren en daarom ook door drie organisaties zijn afgeschaft. Algemeen kan wel gesteld worden dat dit door de meeste HR-verantwoordelijken als positief ervaren wordt, alhoewel hier geen harde bewijzen voor zijn.

3.1. Sociale media

Uit de academische literatuur volgt dat naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nog maar weinig onderzoek gevoerd is. Voorgaande onderzoeken gaan voornamelijk over het gebruik van sociale media in de selectie van kandidaten. Zo werd reeds de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van deze informatie bestudeerd (Kluemper & Rosen, 2009). Verder onderzochten onderzoekers of de informatie die gevonden wordt op SNW’s geschikt is om een oordeel te vellen over de persoonlijkheid van een kandidaat (Kluemper & Rosen, 2012). Eén van de hoofddoelen van deze masterproef is dan ook om een beeld te schetsen over de huidige situatie in het rekruteringsproces van grote Vlaamse en Brusselse organisaties en tot op welke hoogte sociale media hierin geïmplementeerd is. Zo komen we aan de centrale onderzoeksvraag op het vlak van sociale media:

In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?

Om een volledig onderbouwd antwoord te geven op deze onderzoeksvraag, wordt ze verder opgesplitst in deelvragen:

1. Welke kanalen worden op sociale media gebruikt door grote organisaties in het rekruteringsproces?
   1. Maken rekruteerders gebruik van een persoonlijk profiel of van een bedrijsprofiel om potentiële sollicitanten te bereiken?
2. Wat zijn de beweegredenen om sociale media wel/niet in het rekruteringsproces te gebruiken?
3. Is er een formeel beleid rond sociale media?
   1. In welke mate is dit op rekrutering gericht?
4. Worden medewerkers gestimuleerd om actief te zijn op sociale media?
   1. Waarom wel/niet en hoe gebeurt dit?
5. Wordt het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren?

De eerste onderzoeken rond word of mouth (WOM) zijn gericht geweest naar het gebruik van WOM voor marketingdoeleinden, maar de voorbije jaren kwamen er steeds meer onderzoeken gericht naar het gebruik van WOM in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). In dit hoofdstuk wordt er beschreven wat er verstaan wordt onder WOM. Daarna wordt er dieper ingegaan op employee referrals.

Samen met sociale media zal dit een belangrijke rol spelen in het verdere verloop van deze masterproef.

2.2.1. Definitie

Van Hoye (2013b) omschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of specifieke jobs door een persoon. Deze communicatie vindt plaats tussen twee of meerdere personen en dit op een informele manier. Iedereen (familie, vrienden, kennissen, etc.) kan dus informatie bieden over de organisatie en openstaande vacatures. Deze communicatie kan voortkomen uit motieven van de bron of van de ontvanger. De bron kan bijvoorbeeld ontevreden zijn over de organisatie en de informatie-zoeker kan extra vragen hebben over een vacature of de organisatie zelf (Van Hoye, 2013b). Deze communicatie kan dus zowel positieve als negatieve informatie bevatten over de organisatie. Deze informatie staat dan ook los van de officiële kanalen waar een organisatie informatie verspreidt (Van Hoye, 2013b). Van Hoye (2013b) stelt ook dat de mate waarin iemand de WOM-informatie onthoudt ook een sterke rol speelt om een evaluatie te vormen over de organisatie. Zo zal negatieve informatie zwaarder doorwegen bij het nemen van beslissingen dan positieve of neutrale informatie.

2.2.2. Voorgaand onderzoek

Er zijn al verscheidene onderzoeken die rond WOM en employee referrals draaien. In voorgaande onderzoeken keken de onderzoekers naar de uitkomsten van employee referrals en naar de intrinsieke, extrinsieke en prosociale motivatie die medewerkers hebben om een positieve of negatieve referral te maken (Van Hoye, 2013a). Zo staat er in het artikel van Van Hoye (2013b) dat positieve employee referrals bevonden worden als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen. Daar komt ook nog bij dat uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007a) volgende bevinding is vastgesteld: negatieve organisationele informatie gegeven door een medewerker kan voor een nadelig effect zorgen op de attractiviteit van de organisatie.

2.2.3. Geloofwaardigheid

Van Hoye (2013b) biedt een verklaring waarom WOM zo succesvol is bij het overtuigen van mensen. Veel hangt af van de geloofwaardigheid van de bron. Als de bron als geloofwaardig en betrouwbaar wordt beschouwd, zal de informatie die deze bron verschaft sneller voor waar genomen worden.

WOM is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces. Ook in een ander onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) blijkt dat WOM een geloofwaardig en invloedrijk rekruteringsmiddel is. WOM kan bijdragen aan de geloofwaardigheid als bedrijfsonafhankelijke rekruteringsbron. Een nadeel is dat het bijna onmogelijk is voor een organisatie om de aanwervingsboodschap gepast over te brengen aangezien een organisatie niet kan bepalen wat de bron vertelt. Een organisatie kan deze WOM op indirecte manier beïnvloeden door bijvoorbeeld stages aan te bieden (Van Hoye & Lievens, 2004, 2007b). WOM hangt dan ook af van de interne sfeer binnen een organisatie; als er een positieve interne sfeer heerst, zullen medewerkers sneller positieve WOM verspreiden (Van Hoye, 2013b). Ook voor potentiële sollicitanten biedt WOM voordelen. De sollicitanten kunnen aan de hand van de verkregen informatie de verwachtingen over de job bijstellen en een beter zicht krijgen op welke taken er precies uitgevoerd moeten worden. Daardoor zal er ook minder teleurstelling zijn bij deze personen. Nog een voordeel voor de potentiële sollicitanten is dat zij beter voorbereid kunnen solliciteren voor de vacature, aangezien duidelijker is wat er verwacht kan worden (Van Hoye, 2013b).

2.2.4. Soorten word of mouth

WOM wordt vaak geassocieerd met face-to-face communicatie, maar WOM kan via verschillende kanalen voorkomen, bijvoorbeeld in een telefoongesprek of op het internet (Van Hoye & Lievens, 2007b). Met de opkomst van de sociale media kunnen organisaties meer opportuniteiten creëren om gebruik te maken van WOM (McFarland & Ployhart, 2015). Zo verklaren Van Hoye & Lievens (2007b) dat web-gebaseerde WOM de voorbije jaren is toegenomen, met als voorbeelden hiervan de opkomst van e-mails, weblogs en chatrooms. Online communities zorgen ervoor dat ervaringen en meningen online en anoniem gedeeld kunnen worden. Deze communicatie kan dan van één persoon naar vele verspreid worden (Van Hoye & Lievens, 2009).

2.2.5. Employee referral

Employee referrals zijn een specifieke vorm van WOM. Bij WOM kan de informatie van eenieder komen, terwijl de informatie bij een employee referral wordt verschaft door medewerkers van de organisatie zelf (Van Hoye, 2013a). Deze informatie geboden door de medewerkers kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Uit de Jobvite enquête (2015) blijkt dat rekruteerders kandidaten zoeken via verscheidene kanalen en dat 78% van de rekruteerders employee referrals als meest effectieve bron van kwaliteitsvolle aanwervingen gebruikt. 40% van de rekruteerders stimuleren employee referrals aan de hand van monetaire bonussen.

41% van de rekruteerders is ook van plan om het komende jaar meer te investeren in employee referrals.

2.2.6. Bonus

Een andere belangrijke bevinding uit het onderzoek van Van Hoye (2013a) is dat medewerkers uit een organisatie die een bonus aanbiedt voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen maken en zelfs minder negatieve referrals maken dan medewerkers uit een organisatie waar geen bonus wordt gegeven. Uit onderzoek van Jin & Huang (2014) resulteert dat de impact van de beloning ook zal afhangen van de mate waarin de medewerker intrinsieke motivatie heeft. Een belangrijk punt waar rekening mee gehouden moet worden is dat een monetaire bonus soms ook demotiverend werkt bij de medewerker. Jin & Huang (2014) tonen bovenstaande stelling aan in hun onderzoek, zij verklaren dan ook dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid geeft om de demotiverende effecten te elimineren, maar ook dan blijkt dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie.

2.2.7. Employer brand

Een ander aspect waar rekening mee gehouden moet worden bij employee referrals is de employer brand. Een medewerker die ontevreden is over de organisatie zal geen employee referral doen. Het is dus belangrijk om als organisatie een sterke employer brand te hebben aangezien medewerkers dan sneller zullen refereren. Een organisatie moet dus niet enkel aantrekkelijk zijn naar de buitenwereld toe, maar ook voor de eigen medewerkers (Van Hoye, 2013b).

2.2.8. Voordelen organisatie

Het aanmoedigen van medewerkers door organisaties om vrienden en kennissen door te sturen, wordt ondertussen vrij vaak toegepast (Shinnar, Young, & Meana, 2014). De voornaamste reden is waarschijnlijk omdat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben voor zowel de gerekruteerde als voor de organisatie. Medewerkers aangeworven via referrals blijven langer in dienst en hebben een hogere performantie en jobsatisfactie vergeleken met medewerkers aangeworven via formele bronnen (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Volgens Breaugh (2013) zijn medewerkers aangenomen via een referral programma superieur aan nonreferals op vlak van computerkennis, talenkennis, opleidingen en werkervaringen, waardoor referrals meer kans hebben om een jobaanbieding te krijgen. In dit onderzoek van Breaugh (2013) wordt ook vermeld dat referrals meer kans hebben om een training af te maken en daarna aangenomen te worden. Een oorzaak volgens deze studie is dat deze referrals coaching kregen en druk voelden van de medewerker die hen doorverwezen had naar de organisatie.

“Social Recruiting is delivering sound hiring decisions by actively using web-based technologies to build a shared understanding between employers / recruiters and passive and active job seekers.” (Jacobs, 2010, p.3). Volgens Doherty (2010) wordt sociale rekrutering gezien als rekrutering aan de hand van sociale netwerken. Het gebruik van dergelijke websites geeft rekruteerders de mogelijkheid om getalenteerde en capabele kandidaten uit niche netwerken te bereiken (Vicknair, Elkersh, Yancey, & Budden, 2010). Doherty (2010) geeft als verklaring voor het groeiende belang van sociale rekrutering dat, ondanks dat de economie weer vooruit gaat, organisaties de bedrijfskosten zo laag mogelijk willen houden. Hierdoor gaan steeds meer organisaties gebruik maken van sociale netwerken omdat deze minder of geen kosten met zich meebrengen. De meeste van de sociale netwerken zijn dan ook gratis en volgens Doherty (2010) is dit de ideale manier om de huidige sollicitantengroep te bereiken. In het hoofdstuk sociale rekrutering wordt er eerst dieper ingegaan op het gebruik van sociale media en daarna wordt ook gekeken naar het gebruik van word of mouth en employee referrals.

2.1. Sociale media

In 2016 zijn sociale media haast niet meer weg te denken uit het rekruteringsproces. In dit deel worden sociale media en het gebruik ervan om potentiële sollicitanten te bereiken besproken. Verder wordt het begrip Social Network Website (SNW) verklaard en wordt er dieper ingegaan op de drie meest relevante

SNW’s volgens de literatuur: Facebook, LinkedIn en Twitter (Adam, 2010; Jobvite, 2014; Jobvite 2015; Sameen & Cornelius, 2013).

2.1.1. Definitie

Sociale media is een uitgebreid concept. Kaplan & Haenlein (2010) definiëren het begrip als volgt: “Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of User Generated Content.” (p. 61). De term Web 2.0 kwam voor het eerst in 2004 ter sprake om een nieuwe manier van het gebruik van het wereldwijde web te beschrijven. Dit is geen update of vernieuwde versie van het internet, maar Web 2.0 omvat alle nieuwe technologieën en trends op het web (Kaplan & Haenlein, 2010). Sociale media onderscheiden zich van andere traditionele media, doordat de gebruiker zelf de informatie genereert en consumeert. In dit soort virtuele netwerken kunnen mensen hun meningen uiten, uitwisselen, ervaringen delen en berichten controleren op ieder moment (Kaur, 2013).

Volgens Boyd & Ellison (2008) zijn SNW’s webapplicaties die individuen toelaten om een publiek of semi-publiek profiel binnen een begrensd systeem aan te maken, een lijst te tonen van gebruikers met wie ze een connectie hebben en de lijsten van connecties gemaakt door andere gebruikers in het systeem te bekijken. Het fundamentele doel van een SNW is om individuele gebruikers met andere gebruikers te verbinden (Kluemper & Rosen, 2012). Kaplan & Haenlein (2010) voegen hieraan toe dat gebruikers met deze persoonlijke profielen vrienden en collega’s kunnen uitnodigen en berichten kunnen uitwisselen met elkaar. Van Hoye & Lievens (2007b) vullen hier bij aan dat sociale media ook als word of mouth kunnen gebruikt worden. Organisaties kunnen dan medewerkers stimuleren om via sociale media de word of mouth te verspreiden.

2.1.2. Voorgaand onderzoek

Op het vlak van selectie en sociale media zijn er al enkele onderzoeken gevoerd. Kluemper & Rosen (2009) hebben de mogelijkheid geanalyseerd voor werkgevers om persoonlijke informatie, die beschikbaar is op SNW’s, te gebruiken om hun beslissingen omtrent selectie te verbeteren. Er werd nagegaan of de gevonden informatie nauwkeurig en betrouwbaar was. Clark & Roberts (2010) hebben onderzocht wat de impact op de maatschappij is van het online screenen van potentiële medewerkers via sociale media. Er is ook bestudeerd geweest in welke mate studenten zich bewust waren van het feit dat

SNW’s gebruikt worden om kandidaten te screenen (Vicknair et al., 2010). In een ander onderzoek van Kluemper & Rosen (2012) wordt onderzocht of informatie van SNW’s geschikt is om inzicht te verschaffen over een applicant zijn persoonlijkheid. In deze studie komt men tot de conclusie dat dit nuttige informatie kan opleveren voor de organisatie. Hierbij ligt de nadruk wel op selectie en niet op rekrutering.

Naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om mensen aan te trekken, is nog maar weinig onderzoek gevoerd. Dit verklaart ook de relevantie van de masterproef, aangezien er gekeken wordt of sociale rekrutering een rol speelt of niet. Sivertzen, Nilsen, & Olafsen (2013) komen tot de bevinding dat sociale media kunnen helpen om een goede reputatie op te bouwen. Dit kan een positief effect hebben op de intenties om te solliciteren voor een job. Deze masterproef kan een aanzet geven tot verder onderzoek.

2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als rekruteringstool

Organisaties hebben lange tijd vertrouwd op het gebruik van meer traditionele media zoals brochures of bedrijfswebsites om zichzelf te promoten. Initieel gebruikten organisaties sociale media om hun producten en diensten te promoten (Kaur, 2013). In de laatste tien jaar is het gebruik van sociale media echter sterk gestegen als nieuw medium om hun employer brand te promoten en om sollicitanten te selecteren en aan te werven (Faour & Heinze, 2013). Volgens Reichenberg (2002) omvat employer branding het ontwikkelen en communiceren van de cultuur van de organisatie als werkgever. Meer en meer organisaties gebruiken dit nu ook om zich te profileren als een “great place to work” (Kaur, 2013).

Het gebruik van SNW’s, zowel professionele als niet-professionele, door rekruteerders zit in de lift (Jobvite, 2014; Jobvite, 2015). De zoektocht naar een job is één van de redenen waarom mensen een profiel aanmaken op SNW’s (Nikolau, 2014). In 2016 verwachten rekruteerders dat job boards terrein zullen verliezen ten opzichte van sociale media (Adecco, 2015). Uit de jaarlijkse enquête van Jobvite (2014) blijkt dat al 93% van de rekruteerders gebruik maakt van sociale media of deze gaan implementeren in de nabije toekomst.

Uit de studie van Nikolaou (2014), gericht naar SNW’s, blijkt dat het makkelijker is om passieve kandidaten aan te spreken. Deze techniek wordt vaak gebruikt wanneer er kandidaten gezocht worden voor gespecialiseerde jobs in het middenmanagement of bij senior managementposities. SNW’s kunnen gebruikt worden in het rekruteringsproces voor drie redenen: publiceren van beschikbare jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van de kandidaten (Sameen & Cornelius, 2013). In het kader van deze masterproef gaan we dieper in op de eerste twee aangehaalde redenen.

Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)

In 2015 hebben organisaties het meest gebruik gemaakt van Facebook, LinkedIn en Twitter om te rekruteren op sociale media. Deze werden respectievelijk 55%, 87% en 47% (cf. figuur 1) gebruikt door rekruteerders die actief waren op sociale media in 2015 (Jobvite, 2015). De verschillende kanalen worden ut infra besproken.

2.1.4. Facebook

De missie van Facebook, zoals de SNW ze zelf beschrijft, is om mensen de mogelijkheid te geven om te kunnen delen en de wereld meer open en verbonden te maken. Mensen maken gebruik van Facebook om met hun vrienden en familie verbonden te blijven, om te ontdekken wat er in de wereld gebeurt en om te delen en te uiten wat zij belangrijk vinden (Facebook, 2016). Facebook is veruit de meeste populaire SNW. Sinds de oprichting in 2004 kende de SNW een sterke groei.

Wereldwijd maken maar liefst 1.55 miljard mensen per maand momenteel gebruik van Facebook, waarvan meer dan 1 miljard zelfs iedere dag actief is (Facebook, november 2015). In België hebben ondertussen 5.5 miljoen mensen de weg naar Facebook gevonden, waarvan 4.3 miljoen dagelijks de site of app bekijken. Er kan voorzichtig gesteld worden dat de grote groei er wat uit lijkt te zijn: in 2013 werd de kaap van 5 miljoen Belgische leden overschreden (Van de Vel, 2015).

Deze SNW laat toe om gebruikers zichzelf te laten voorstellen met een online profiel waar men

“vrienden” kan toevoegen en de profielen van anderen kan bekijken. Met deze profielen kunnen gebruikers onder andere hun interesses, hobby’s, muzieksmaak en relatiestatus delen met anderen. Facebookleden hebben ook de mogelijkheid om lid te worden van virtuele groepen gebaseerd op gemeenschappelijke interesses (Ellison, Steinfield, & Lampe, 2007). Eén van de belangrijkste redenen volgens Adam (2010) voor het aanmaken van een bedrijfsprofiel voor rekruteringsbureau’s op Facebook, is om jongeren aan te trekken die nog niet actief zijn op professionele of meer zakelijke SNW’s zoals LinkedIn (cf. infra). Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Nikolau (2014) dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden meer gebruik maken van Facebook of andere job boards.

2.1.5. LinkedIn

LinkedIn is, zoals eerder al aangehaald, een professioneel georiënteerde SNW. De site biedt werkzoekenden en werkenden uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden aan (Nikolau, 2014). LinkedIn werd opgericht in 2003 en telt ondertussen meer dan 400 miljoen gebruikers verspreid over 200 landen. In België zijn er momenteel ruim twee miljoen gebruikers actief op de SNW (LinkedIn, 2016). LinkedIn is specifiek ontwikkeld voor professioneel gebruik en zaakvoerders, in plaats van voor het grote publiek. Het is niet de enige zakelijke netwerksite, maar het is wel de meest populaire, onder meer omdat het gemakkelijk te gebruiken en gratis is (Buttow & Taylor, 2009).

Leden maken gebruik van deze SNW om informatie over hun carrière zoals studies, vaardigheden en werkervaring te posten. LinkedIn wordt daarom ook wel aanzien als een “levende versie van een CV”.

In vele organisaties is LinkedIn al ingeburgerd als een standaard rekruteringsinstrument (Savulescu & Mihalcea, 2013). Op dit professioneel netwerk kunnen gebruikers connecties maken met anderen, lid worden van groepen en interageren met elkaar (Kretiková, 2014). LinkedIn wordt door rekruteerders voornamelijk gebruikt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview (Jobvite, 2014).

2.1.6. Twitter

Twitter is een microblog waar gebruikers berichten kunnen sturen en lezen van maximaal 140 tekens.

Deze berichten zijn beter gekend als tweets en zijn zichtbaar voor de volgers van de auteur (Kretiková, 2014). Twitter kan ook gebruikt worden in het rekruteringsproces; 47% van de rekruteerders die in 2015 sociale media als rekruteringsinstrument hanteerden, maakten gebruik van Twitter als rekruteringskanaal (Jobvite, 2015). De microblog maakt het mogelijk voor organisaties om een zakelijke Twitter-pagina aan te maken. Een organisatie kan met 140 tekens een duidelijke en beknopte beschrijving van hun producten en diensten geven (Twitter, 2016). De beste manier om Twitter te gebruiken als rekruteringskanaal is volgens Adam (2010) via het plaatsen van korte jobaanbiedingen of een link te plaatsen naar vacaturewebsites.

2.1.7. Selectie

Volgens het onderzoek van Davison, Maraist, & Bing (2011) is het belangrijk om niet alleen gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces, maar dit te ondersteunen met andere kanalen die gebruikt kunnen worden voor rekrutering zodat alle mogelijke kandidaten aangesproken worden. Het is beter voor een organisatie om zich niet alleen te baseren op sociale media om tot een besluit te komen omtrent de sollicitant, maar ook rekening te houden met bijvoorbeeld een CV.

Uit het onderzoek van Brown & Vaughn (2011) blijkt dat vele rekruteerders de Facebookpagina van potentiële medewerkers screenen omdat daarop informatie te vinden is die niet teruggevonden kan worden in een CV. Het voordeel volgens hun onderzoek voor organisaties is dat het vaak makkelijk is om informatie terug te vinden en dat het weinig tijd en geld kost. Via Facebook kan er ook extra informatie gegeven worden over de sollicitant en kan de rekruteerder zich een beeld vormen over het karakter en de persoonlijkheid van de sollicitant. Uit dit onderzoek (Brown & Vaughn, 2011) blijkt ook dat rekruteerders potentiële sollicitanten soms weigeren vanwege de informatie die op Facebook weergegeven wordt. Dit kan bijvoorbeeld gaan om waarden die ingaan tegen die van de organisatie of om informatie die verschaft wordt op Facebook, maar niet overeenkomt met de informatie op het CV. Foto’s van alcohol- of drankgebruik zijn ook vaak een afknapper (Brown & Vaughn, 2011).

“Rekrutering is eigenlijk een soort van kijken of je wederzijds iets voor elkaar kunt betekenen.” (Non-profit, man, 60 jaar)

Voor een organisatie is menselijk kapitaal belangrijk; zonder kan een organisatie niet werken en de rol van rekrutering is er voor zorgen dat er voldoende talent aangetrokken wordt (Van Hoye, 2013a). Het is dan ook van cruciaal belang dat medewerkers een passende job vinden binnen de organisatie en dat een organisatie passende medewerkers vindt (Kirnan, Farley, & Geisinger, 1989). Een organisatie moet dus niet alleen op zoek gaan naar voldoende talent, het is ook belangrijk om de juiste personen aan te trekken en dit is sterk afhankelijk van de bronkeuze om sollicitanten te informeren (Van Hoye, 2013a).

In dit hoofdstuk wordt de definitie van rekrutering uitgelegd en wordt er gekeken naar verschillende rekruteringskanalen waar een organisatie gebruik van kan maken. Verder wordt bekeken hoe de technologische evolutie voor veranderingen in het rekruteringsproces heeft gezorgd. Als laatste wordt er gekeken naar het onderscheid in het rekruteringsproces van grote en kleine organisaties. Deze masterproef richt zich op het gebruik van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. Uit het onderzoek van Ployhart (2006) resulteert dat rekrutering vooral gezien wordt als de collectieve inspanningen van een organisatie om potentiële medewerkers te identificeren, aan te trekken en hun jobkeuze te beïnvloeden. Deze definitie komt overeen met de definitie die Van Hoye & Lievens (2011) gebruiken. Zij stipuleren dat rekrutering of werving een domein binnen Human Resource Management (HRM) is waarbinnen de organisationele aantrekkelijkheid als potentiële werkgever centraal staat (Van Hoye, & Lievens, 2011).

1.1. Belang van rekrutering

Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2011) blijkt dat het belang van rekrutering niet onderschat mag worden, aangezien rekrutering bepaalt welke nieuwe medewerkers de organisatie betreden. De eigenschappen en karakteristieken van de aangeworven sollicitanten bepalen ook in sterke mate de latere prestaties en de nood aan opleidingen. Een ander belangrijk punt waardoor rekrutering zo belangrijk is, is de voortdurende veranderende arbeidsmarkt (Ployhart, 2006). Zo is de arbeidsmarkt tussen 2002 en 2007 uitgebreid waardoor vele organisatieleiders en Human Resource managers zich zorgen hebben gemaakt over de toenemende concurrentie om talent en het niet hebben van de juiste medewerkers om te leiden en de uitdagingen aan te gaan. Deze leiders maken zich ook zorgen over het feit dat ze lager gekwalificeerde medewerkers moeten aannemen om de posities in te vullen (Beechler & Woodward, 2009). Hierdoor hebben de leiders ervoor gezorgd dat rekrutering één van de belangrijkste aandachtspunten wordt voor de volgende jaren (Beechler & Woodward, 2009). Door bovenstaande aandachtspunten beseffen organisatieleiders dat talent aantrekken een belangrijk en moeilijk punt op de agenda is. Ployhart (2006) toont dan ook aan in zijn onderzoek dat er een krappere arbeidsmarkt is met meer onderlinge concurrentie om geschikte kandidaten te vinden, wat leidt tot een “war for talent” waarbij vele organisaties op zoek zijn naar dezelfde profielen. Tenslotte is het belangrijk voor een organisatie om op tijd een openstaande vacature in te vullen. Als dit niet gebeurt, zullen de huidige medewerkers extra werk moeten verrichten en komt de continuïteit van de organisatie in het gedrang. Om dus geschikte kandidaten te vinden, binnen een bepaalde tijdspanne, neemt het belang van rekrutering toe (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2. Rekruteringskanalen

Een organisatie kan verschillende kanalen gebruiken om de vacatures bekend te maken. Het onderzoek van Breaugh & Starke (2000) toont aan dat de keuze van kanalen om potentiële sollicitanten te bereiken een belangrijke rol speelt. Barber (1998) geeft aan dat het rekruteringskanaal een invloed heeft op de turnover en de jobperformantie van nieuwe medewerkers. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie een goede kennis heeft over de doelgroep die het wenst aan te spreken, zodat de rekruteringskanalen afgestemd kunnen worden op het zoekgedrag van de potentiële sollicitanten naar werk (Breaugh, 2013; Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.1. Formele en informele kanalen

Volgens Van Hoye & Lievens (2011) kan er een onderscheid gemaakt worden tussen formele en informele kanalen. De formele kanalen zoals jobsites, jobbeurzen, uitzendbureaus, sociale media en een eigen bedrijfswebsite zorgen ervoor dat een vacature bekend wordt bij het grote publiek. Sociale media kunnen zowel informeel als formeel gebruikt worden in het rekruteringsproces, ut infra wordt hier verder op ingegaan Zo kan elke potentiële sollicitant solliciteren voor de jobaanbieding. Een andere benaming hiervoor is extern rekruteren (Van Hoye & Lievens, 2011).

Van Hoye & Lievens (2011) definiëren in hun onderzoek ook informele kanalen. Bij deze kanalen wordt de vacature niet aan het grote publiek bekend gemaakt, maar enkel een beperkte groep kan solliciteren. Vaak wordt de vacature bekend gemaakt via het personeel (employee referral) of door een spontane sollicitatie. Op deze manier krijgt slechts een gelimiteerde groep de kans om te solliciteren; vaak wordt dit intern rekruteren genoemd doordat vooral de eigen medewerkers de kans krijgen om te solliciteren. Een combinatie van de twee kan ook voorkomen (Van Hoye & Lievens, 2011). Een employee referral valt onder word of mouth en wordt ut infra uitgebreid besproken. Word of mouth is vaak een informeel kanaal aangezien deze informatie verschaft wordt door derden en/of medewerkers, waardoor een organisatie hier geen invloed kan op uitoefenen (Van Hoye & Lievens, 2011).

1.2.2. Technologische vooruitgang IT

Waar vroeger vaker traditionele media ingeschakeld werden voor rekrutering, heeft de snelle ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologieën een nieuwe manier van rekrutering mogelijk gemaakt (Eckhardt, Laumer, Maier, & Weitzel, 2014). Doordat de informatietechnologie in de loop van de voorbije jaren een grote opmars heeft gekend en bovendien steeds verbeterd is, maken steeds meer rekruteerders gebruik van e-recruitment, beter gekend als rekruteren via internet (Keramati & Salehi, 2012).

Deze e-recruitment neemt verschillende vormen aan. In de eerste plaats kan er gerekruteerd worden via de eigen bedrijfswebsite. Organisaties moeten dan ook duidelijk communiceren over de openstaande vacatures en de organisatie via de eigen website om zo gekwalificeerde kandidaten te vinden (Williamson, Lepak, & King, 2003). Uit het onderzoek van Breaugh (2013) resulteert dat sites met testimonials, dit zijn videofragmenten of geschreven getuigenissen van medewerkers, aantrekkelijker bevonden worden en geloofwaardiger overkomen. Een tweede manier om online te rekruteren is gebruik maken van job boards of jobsites. Dit zijn online kranten waar vacatures van organisaties geplaatst worden en curricula vitae (CV) van werkzoekenden getoond worden; voorbeelden hiervan zijn stepstone.be en monster.com (Lievens & Harris, 2003). Een derde mogelijkheid is relationship recruitment; dit wordt door Van Hoye & Lievens (2011) beschreven als de langetermijnrelatie die de organisatie aangaat met potentiële kandidaten om hen zo in de toekomst te kunnen overtuigen om te werken voor de organisatie. Een andere manier is online rekruteren door gebruik te maken van sociale media zoals LinkedIn, Facebook en/of Twitter (Lievens & Harris, 2003). Het gebruik van sociale media wordt in deze masterproef uitgebreid besproken.

1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties

Uit voorgaand onderzoek van Barber, Wesson, Roberson, & Taylor (1999) worden duidelijke verschillen vastgesteld tussen de rekruteringsstrategie van grote en kleine organisaties. Volgens Barber et al. (1999) wordt onder een kleine organisatie verstaan dat er minder dan 500 medewerkers zijn en grote organisaties worden omschreven als organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Barber et al. (1999) verduidelijken dat grote organisaties geformaliseerde procedures, procedures die vast liggen in de organisatiecultuur, nodig hebben om zo de verwerking van de vele reacties op een vacature sneller te laten verlopen. Door deze geformaliseerde procedures is het ook makkelijker om meerdere openstaande betrekkingen in te vullen. Deze procedures zorgen ook voor een kostenefficiëntie, aangezien de kosten om de procedures te ontwikkelen zich verspreiden over verschillende rekruteringsbeslissingen (Barber et al., 1999). Het onderzoek van Barber et al. (1999) resulteert in nog een interessante bevinding: grotere organisaties zullen er vaker formele en bureaucratische procedures op nahouden dan kleinere organisaties.

Uit dit onderzoek van Barber et al. (1999) blijkt ook dat grotere ondernemingen hoogstwaarschijnlijk een personeelsdepartement hebben dat kan voorspellen wanneer en hoeveel nieuwe medewerkers er nodig zijn. Dit laat ze toe om een regelmatige rekruteringscyclus op te stellen. Vaak hebben ze dus voorspelbare rekruteringscyclussen en moeten ze jaarlijks nieuwe medewerkers aanwerven, waardoor de investeringen van tijd en geld die nodig zijn voor een effectieve rekrutering makkelijk te plannen en economisch efficiënt zijn. Voor kleinere ondernemingen die niet regelmatig rekruteren, zullen deze investeringen moeilijker terug te verdienen zijn.

De resultaten uit het onderzoek van Barber et al. (1999) tonen ook aan dat grotere organisaties aan hun rekrutering beginnen nog voor de vacature echt openstaat of de medewerker het bedrijf al verlaten heeft. Zo krijgen hun potentiële medewerkers meer tijd om beslissingen te nemen en kan de organisatie hen zo een flexibele startdatum aanbieden. Zowel grote als kleine organisaties gebruiken specifieke statistieken om de effectiviteit van de rekrutering te meten volgens deze studie. Bij grotere ondernemingen is dit gericht naar een set van rekruteringsgerelateerde doelen, terwijl dit minder het geval is bij kleine organisaties.

“Tevreden medewerkers zullen tevreden medewerkers aanbrengen.” (Profit, man, 36 jaar)

“Er komt een heel grote digitalisering aan binnen recruitment.” (Profit, man, 26 jaar)

Het belang van rekrutering is niet te onderschatten, aangezien geschikte medewerkers binnenhalen doorslaggevend is voor een organisatie om haar strategische doelen te realiseren (Van Hoye & Lievens, 2011). De voorbije jaren veranderde de arbeidsmarkt; zo zijn er demografische verschuivingen die ervoor zorgen dat de arbeidsmarkt krapper wordt vanwege de vergrijzing, maar ook de toegenomen technologische ontwikkelingen dragen bij tot deze veranderingen (Beechler & Woorward, 2009). Deze veranderingen leidden tot een toenemende concurrentie tussen organisaties om geschikte kandidaten aan te trekken. Dit fenomeen wordt ook wel “war for talent” genoemd (Beechler & Woorward, 2009). Om deze kandidaten te vinden, neemt het belang van het aantrekken van menselijk kapitaal toe (Van Hoye & Lievens, 2011). Er bestaan verschillende mogelijkheden om de aantrekkelijkheid van de organisatie in de ogen van de potentiële applicanten te verhogen. De traditionele kanalen zoals job boards en advertenties in vaktijdschriften worden vaak gebruikt, maar de laatste jaren is er een verschuiving merkbaar (Van Hoye & Lievens, 2011). Van Hoye & Lievens (2011) maken dan ook duidelijk in hun onderzoek dat er aandachtig gekeken moet worden naar de nieuwe rekruteringskanalen, zoals bijvoorbeeld het gebruik van sociale media, aangezien er weinig over geweten is. Word of mouth en het gebruik van sociale media zijn twee mogelijke manieren. Maar op welke manieren rekruteren grote organisaties en hoe komen sollicitanten in contact met een vacature van een organisatie? Deze masterproef tracht te bestuderen in hoeverre grote ondernemingen gebruik maken van sociale media en employee referral programma’s in het rekruteringsproces. Aangezien het hier over een verkennend onderzoek gaat, opteerden we voor een kwalitatieve studie waarbij we HR-verantwoordelijken interviewden.

Word of mouth is een concept afkomstig uit de marketing literatuur. De voorbije jaren zijn er steeds meer onderzoeken gericht op het gebruik van word of mouth in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). Onder word of mouth valt iedere communicatie die verschaft wordt over een organisatie of specifieke jobs door een persoon. Dit kan familie, derden of zelfs kennissen zijn (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaand onderzoek blijkt dat word of mouth één van de meest invloedrijke rekruteringskanalen is. Zo stelt Van Hoye (2013b) dat word of mouth kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van een organisatie. Bij een employee referral gaat dit nog een stap verder. Ook al gaat de luisteraar niet in op de referral, zal hij/zij toch vaker een positief beeld overhouden aan de organisatie.

Een ander belangrijk kenmerk van word of mouth is dat de informatie als geloofwaardiger wordt gepercipieerd in vergelijking met rekruteringsbronnen die rechtstreeks gecontroleerd worden door de organisatie (Van Hoye, 2013b). Word of mouth is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaande onderzoeken komen ook verschillende soorten van word of mouth naar voren. Zo heb je E-word of mouth; dit is word of mouth via web gebaseerde kanalen (McFarland & Ployhart, 2015).

Omtrent employee referrals zijn er al verschillende studies gepubliceerd. Van Hoye (2013, a) en Shinnar, Young, & Meana (2014) onderzochten bijvoorbeeld reeds wat de motivaties van medewerkers zijn om positieve of negatieve referrals te maken. Employee referrals worden omschreven als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen (Van Hoye, 2013b), wat nogmaals duidt op het belang van word of mouth en employee referrals. Employee referrals zijn een specifieke vorm van word of mouth, waarbij de informatie wordt verschaft door medewerkers van een organisatie (Van Hoye, 2013a). Het citaat hierboven verwijst dan ook naar het belang van tevreden medewerkers. Zo is het voor een organisatie belangrijk om aan de employer brand te werken zodat de eigen medewerkers tevreden zijn (Van Hoye, 2013b). Dan pas zullen de tevreden medewerkers positief refereren en nieuwe tevreden medewerkers aanbrengen (Van Hoye, 2013b). In deze masterproef ligt vooral de nadruk op wat de drijfveren van de ondervraagde organisaties zijn om wel/geen gebruik te maken van referral programma’s. De centrale onderzoeksvraag van dit deel werd als volgt geformuleerd: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Hierbij werd bevraagd hoe medewerkers gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen en wat de verschillende soorten incentives zijn.

Sociale media verwijzen naar virtuele netwerken waarop gebruikers zelf informatie kunnen genereren en verspreiden (Kaur, 2013; McFarland & Ployhart, 2015). Boyd & Ellison (2008) vermelden dat het mogelijk is om een publiek of semi-publiek profiel aan te maken op een SNW, waardoor er met andere gebruikers gecommuniceerd kan worden. Er zijn al enkele onderzoeken verschenen over sociale media (bv. Clark & Roberts, 2010; Kluemper & Rosen, 2009), maar deze onderzoeken zijn vaak gericht op screening en selectie en zijn niet specifiek gericht op het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om kandidaten aan te trekken. De populariteit van de sociale media kanalen blijft stijgen en deze kanalen worden steeds meer gebruikt als rekruteringskanaal (Ployhart, 2006; Sameen & Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004). Dit is ook duidelijk te zien in het tweede citaat; de HR-verantwoordelijken zien dat er een digitalisering aan de hand is in rekrutering en dat ze dus steeds vaker gebruik gaan moeten maken van digitale middelen om nieuwe medewerkers aan te trekken. Het gebruik van sociale media kan organisaties helpen met het opbouwen van een goed imago (Sivertzen, Nilsen, & Olafsen, 2013).

Onderzoek naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces is zeer beperkt. Met deze masterproef willen wij een beeld schetsen van in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties sociale media reeds in hun rekruteringsproces hebben geïmplementeerd. Zo kwamen we tot volgende onderzoeksvraag: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Hierbij gaan we dieper in op de verschillende kanalen die organisaties aanwenden en wat precies de beweegredenen zijn om al dan niet sociale media op te nemen in het rekruteringsproces. Deze masterproef kan een aanzet geven tot verdere onderzoeken rond het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces door grote organisaties.

Voor dit onderzoek hebben we semi-gestructureerde interviews afgenomen van verschillende HRverantwoordelijken, van zowel profit als non-profit organisaties, actief in verschillende sectoren. In deze masterproef ligt de focus enkel op grote Vlaamse en Brusselse organisaties, waarbij we groot definiëren als organisaties die een personeelsbestand hebben van meer dan 500 medewerkers.

Deze masterproef bestaat uit drie grote delen: een literatuurstudie, een empirisch onderzoek en een discussie. Er wordt aangevangen met een literatuurstudie waarin de bestaande academische literatuur rond rekrutering en sociale media bestudeerd wordt. Zo wordt rekrutering in het algemeen beschreven op basis van voorgaand onderzoek, om vervolgens dieper in te gaan op sociale rekrutering. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen sociale media en word of mouth, waarbij dan specifiek employee referrals besproken worden. In het tweede deel wordt de methodologie uitgelegd en worden de voornaamste resultaten uit de interviews over het gebruik van sociale media en referral programma’s in het rekruteringsproces behandeld. Deze masterproef besluit met een conclusie en discussie waarbij de belangrijkste bevindingen besproken worden en de resultaten worden teruggekoppeld aan de academische literatuur. Tenslotte komen de beperkingen over dit onderzoek aan bod en worden suggesties gegeven voor toekomstig onderzoek.